微观管理的价值定位及实现途径.pdf

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1、微观管理的价值定位及实现途径口盛小芳(湖南商学院，湖南李炳秀长沙410205)摘要：本文从对微观管理的效果分析切八，指出判断管理者是否是微观管理的几种可能表现，并从微观管理的可能成因及如何正确运用微观管理等方面指出实现微观管理价值定位的途径。．。关键词：微观管理特质价值定位实现途径i微观管理是指对细节给予很大或者过度的控制与关注的管理方式。一般而言，谈到微观管理，都带有负面的意思。大多数的经理人都不会认为自己是微观管理者。如果问100位经理人，他们想要善于思考解决问题的职员还是只会按照吩咐行事的“僵尸”，loo％他们都会倾向前者。经理人会认为他们尽力聘请最聪明

2、的下属，并给予他们足够的空间来工作。如果让这些经理人来定位他们的管理方式，没有人会认为他们现在或曾经微观管理过下属。但如果再问他们一个问题，你交给下属做的事情，如果你来做，是不是会做得更好呢?大部分的经理人都含‘骄傲”的说，那是肯定!但是结果却往往是下属效率低，经理的时间忙不过来。这往往就是微观管理导致的。关于微观管理，有一个“僵尸定律”，x—Y。x是指职员使用脑力解决问题的程度，即其对手中工作的思考和负责程度，Y是经理人管理的程度。也就是说，经理人管理的程度越细，下属职员用自己脑力思考来解决问题就越少。有句熟语说：你越多的使用你的缰绳，员工就越少的使用他们的

3、脑子。微观管理者普遍存在，但却往往不自知。怎么判断是不是微观管理者呢?如果管理者展现了以F特质．就很有很大的可能：(1)你是不是对于自己处于这个项目管理的“顶层”很自豪呢?是不是对项H的每个细节都非常清楚呢?(2)你是不是很相信对于项目里各项工作自己都能做好，如果你亲自做将会做得很成功呢?(3)你是不是很满意自己经常和员工沟通，并且沟通的内容很多是关于工作的细节呢?(4)你是不是认为作为一个经理人，应该要比手F的员工等得更多阻做出更好的决策呢?(5)你是不是关注工作多过关注员工呢?如果这些问题的答案大部分是“是”的话，那就在很大程度上可以判断这位管理者或者是微

4、观管理者，或者是很町能成为微观管理者。微观管理是一种习惯，究其原因，有以下可能：一、没有足够的时间拿出时间来培训下属丁=作的技巧，告知他们数据和信息，这对一些管理者来说是个挺奢侈的事情，有些管理者选择自己做完更省时间。就是这种思想，直接或间接的导致了一些管理者成为了微观管理者。却没有想到此时花时间培训下属是为了以后能节省出时间来做更多的一些工作。二、关注工作质量微观管理者通常都认为他们比别人懂得更多，而且最莺要的是，关注得更多，但这种想法容易产生恶性循环一微观管理导致产生僵化的员工。当然，微观管理不会直接产生出僵化的员工，但这种管理方式却会促使僵化员工的产生。

5、管理者会要求员工完全按照他们的想法去做，留给员工自主思考和决定的空间非常小、甚至没有，这样员工可能在工作场合比较消极，管理者推一步，他们做一步，不承担更多的责任，不发挥更多的自主性和积极性，但当他们离开办公室，他们就变得性格积极而思维活跃。微观管理压制了员工工作中积极的一面。所有的经理人都希氇他们的员工能更加的高产一能更积极的合作，更有效率的工作。但在追求高产的过程中，一些即使很不错的经理人也会陷入微观管理的泥沼。这是一个很自然的倾向，即使是一些很老练的管理者也会认为近距离的检查、督促员工的工作能提高其工作的质量。当然，这样的谨慎还是在一定程度上有可能提高工作

6、的质量：员工的工作中有什么可以更精简的，有什么可以有更多提高的，有什么地方可以走捷径的，等等诸如此类。但如果一个经理人经常这样做，其在提高方面取得的成果将极易被员工的不投入状态产生的负面影响所抵消。什么是员工的不投入状态?从根本上讲就是员工对自己工作产生的距离感。具有不投入状态的员工对其工作投入的除了时间，没有其他。其消沉的工作态度不仅影响他自己的工作效率，而且也影响其周同其他员工的工作态度和工作效率。因为管理者的微观管理的方式就告诉这些员工，管理者不信任你们的工作或者你们的判断。这是使员工产生工作的疏离感的主要原因。员工的不投入状态，其代价是极其昂贵的!根据

7、GallupPress的著作《成功管理的要素》，由于员工对工作的疏离感导致的旷工将导致一个有一万员工的公司一年产生60万美元的损失；而由于员工的不投入状态产生的员工的流失产生的损失更加巨大。相对应的是，投入工作的员工更加愿意工作，对其工作的公司也更加的忠诚和稳定，并且工作的时候也更有效率。Ga】】up在其书中表示，根据他们的研究，投入工作的员工平均比疏离工作的员工高出18％的生产率和12％的效益。当然，作为一名管理者。可以对其员工有很多种的管理方式以提高其对工作的投入度。其qj很董要的一点就是要尽量避免微观管理。如果管理者意识到自己正在微观管理其员工，首先要承

8、认这个事实，并且有意识的花更多的时间给