集团企业财务信息化.pdf

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1、集团企业财务信息化前言中国自改革开放以来，经济得到迅猛发展，特别是加入WTO之后，中国经济已经成为世界经济一体化的重要一环，更迸发出无限生机与活力。中国企业经过改革的洗礼，在学习西方先进管理思想和经验的基础，不断成长成熟、发展壮大。国有企业经过优胜劣汰、兼并重组，逐渐组建起一批规模庞大、具有竞争实力和影响力的企业集团。民营企业也依靠逐步放宽的民营政策以及灵活的经营机制，不断发展壮大，在全国各地形成了不少有规模、有实力的民营企业集团。国有企业集团以及民营企业集团交相辉映，带动中国经济的发展，是中国经济发展的重要组成部分。任何一个企业的发展，都离不开科学的发展战略和严谨的内部

2、管理。在企业管理中财务扮演者筹资、投资、核算、考核的重要角色，一直是企业的管理核心。对于一个拥有众多分子公司、跨地域运作的集团企业而言，财务管理更是重中之重。从一个集团企业的财务模式、运作水平、风险防范机制中能够窥视该企业的整体管理能力和水平，研判其竞争能力。一、集团企业财务管理方面存在的问题曾几何时，在中国企业的发展过程，我们在财务管理方面有太多的痛心、无奈和教训。财务管理混乱曾一度影响企业发展，并导致众多企业走向衰败和终结。德隆、科龙、托普，三株至今仍令人记忆犹新。当然，这些企业的衰败不能单纯归结为财务问题，但最终通过财务问题反映出来。在这段集团企业快速发展的时期，随

3、着集团企业的规模扩张或者无序扩张、多元化、多地点经营，也随之带来财务管控难度越来越大，资金链紧绷、漏洞频出、混乱无序、风险徒增。总结集团企业的财务管理存在的难点和问题，突出表现在如下几个方面：1、不能及时掌握下属企业的财务信息现在很多大型企业集团分子公司多，层级多、所属企业分布于全国各地，甚至海外。困扰集团领导的一个问题就是不能及时掌握这些分子公司的财务信息和生产经营情况。集团公司往往通过分子公司的定期上报的报表了解其情况，信息传递的延迟，使其实效性大打折扣，而报表的真实性也不容乐观，下属企业会因自身利益而玩数字游戏。2、财务失控、管理失控这是集团企业最不愿看到的场景，但

4、在集团企业中却时常发生。由于缺乏一种行之有效的管理模式和管理工具，极容易导致分子公司游离于控制之外。我们经常耳闻某某企业资金被盗用了、因不当担保而牵连官司了等等，这种现象在前几年中国的集团企业尤其是国有企业中似乎见怪不怪。但这种失控却腐蚀着企业的肌体，颓废着企业的精神，影响企业的生存与发展。3、集团制定的规范和标准贯彻执行不利集团的下属企业虽然是作为独立法人而存在。但他们隶属于一个集团，在财务管理和核算上就要遵循集团公司制定的各项规范和标准，但因各企业分散分布，集团不能实时监督，约束力度不强，影响了集团财务管理的统一性，也容易导致出现各种违规问题。4、内部交易处理繁琐、效

5、率低下很多集团企业的下属企业之间往来业务频繁、内部交易量大，由于地域分散、入账不及时等问题难以及时对帐，不能及时完成内部交易抵消，内部交易处理周期长，准确性差、极大地影响了报表合并和信息披露。二、集团如何突破财务管控困境集团企业如何突破财务管控的困境，如何建立适应集团企业管理和发展要求的集团财务管理模式、如何采用新的技术与手段来支撑集团财务管理模式的应用是摆在众多集团企业面前的一项重要课题。国际著名的咨询公司麦肯锡曾经说过“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理。”这种集团管理表现在财务、资金、物流、人力资源、IT建设等方面，但毋庸置疑，集中式财务管理是无

6、论哪一种类型的集团企业的共同选择。中国企业突破财务管控困境的有效途径就是学习跨国公司的管理经验，建立先进成熟的“集中式管理”模式，以谋求财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现和整体利益最大化。那么，如何理解“集中式财务管理”模式，与我们熟知的“集权式”管理模式又有什么关系。很多人把“集中式”和“集权式”等同而论了。实则不然，“集中式”和“集权式”是两个不同的概念。“集权”是相对于“分权”而言的，“集权”管理模式是指集团的财务管理部门拥有下属企业的财务决策权、管理权和控制权，而其下属企业只有执行权和一些日常生产经营业务的决策权。这种模式的优点显而易见，财务政策能够得到高

7、效地贯彻，保证集团企业财务目标的一致性，集团财务风险得到有效控制。但其缺点也清晰可辨，由于集团高度集权，容易挫伤下属企业的工作积极性，下属企业只有执行权，而缺乏决策权，导致下属企业不能对复杂多变的环境做出快速反应，经营僵化，效率低下。我们所说的“一抓就死”指的就是上述“集权”模式。对于集团企业而言，在不同发展阶段、在不同管理水平和发展战略下，会采取趋于“集权“或”分权“的财务控制策略。比如在扩张战略下，可能会“分权”一些，在稳定战略下可能会“集权”一些。所以针对下属企业的财务控制力度不会是一成不变的，它时一种财务控制策略。而无