BSC的培训.ppt

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1、卓越工程培训平衡记分卡2003年3月0平衡记分卡简介平衡记分卡的内容设计平衡记分卡的操作流程案例：消费品公司的平衡记分卡附录指标举例补充材料目录1什么是平衡记分卡？一套平衡了财务、运营、和其他较难量化工作的指标“一套提供战略衡量和管理体系框架的全面业绩尺度”将组织的使命和战略转换为具体指标和目标的方法将管理层精力集中在完成少数关键战略目标上的工具获取普通报告机制可能无法得到的关键信息的方法一份可以年年变化并在公司不同层面上变化的灵活文件一套单纯的财务或运营指标包含了构成公司价值动因的所有关键指标的详尽清单未与公司整体目标挂钩的目标指标的随机清单如何完成这些目标的平衡行动计划仅仅重申那些用于常规

2、报告的关键业绩指标在所有层面和职能上都没有变化的文件是而不是摘自：《平衡记分卡》，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton2平衡记分卡的方法范围“轻”侧重关键战略重点指标较少几乎没有标准化可以自由选择部分指标和设定目标在组织的不同层面上记分卡不尽相同没有必须的格式很少考核（如：每年）实施简便员工认同便于满足不同需求记分卡之间可能缺乏一致性可能会与公司的目的、目标脱钩没有诊断能力；必须采用定期报告系统“重”可作为同时侧重战略重点的管理工具，并作为诊断、业绩管理的工具指标较多基本上都标准化对记分卡的起草有正式的手续和严格的控制基本上各级的记分卡都相同有必须遵循的格式经常考核（如，每

3、周、每月……）有“追根溯源”的能力来发现问题的根源与公司目的、目标紧密挂钩指标太细，操作不当会导致对关键问题失去侧重很难根据个人需求来量身订制流程繁重本文件要点在这两个极端之间的所有可能的组合概念性目的优点缺点关键特性32002年公司记分卡战略目的指标2001年业绩2002年目标今年至今的进展现状创新和增长产量增长--建立增长创新率--客户/消费者广告和促销占营业额的比重--品牌推动力度广告成本占总开支的比重（%）--关键品牌的销售增长--确保重点放在关键品牌和渠道关键渠道的销售增长--财务策略收购带来的节支额--通过收购创造的价值收购带来的收入协同效应--人员“测温”调查来监督业绩理念的进展

4、--贯彻业绩理念三级以上人员的流失率--目标：个别制定，但由中心统一审批指标：指标较少，只有其中一部分是每个人所必须的；格式随意主题：4项通用主题对各指标进行分组如何使用：季度考核资料来源：全球性食品企业“轻型”记分卡举例4主题：4项主题，每一项下还有多项副主题目标：由中心制定指标：指标众多，都是标准化、量化的；短期如何使用：季度考核，讨论目标是否达成；与激励措施挂钩欧洲市场2000年资料来源：欧洲家用产品公司“重型”记分卡举例5实施的流程应该是最为简化的。否则，精力集中于记分卡的填写过程，而不是隐含在记分卡之后的业务问题指标的数量有限，以便员工的注意力集中在少数关键重点上，这样最为有效（如：

5、少于15个指标）除非最高管理层对平衡记分卡的使用给予强大支持，否则很有可能成为“纸上谈兵”激励措施是鼓励员工达成平衡记分卡目标的关键环节必须慎重选择指标，以反映最重要的业务目标，避免主次颠倒挑战性目标鼓励员工创造真正的业绩文化记分卡必须随业务目标和个人在完成过去目标中的成就而变化关键成功因素描述填写过程简单注意力集中员工认同与激励措施挂钩与业务目标挂钩挑战性目标持续评估“轻型”平衡记分卡的关键成功因素6平衡记分卡简介平衡记分卡的内容设计平衡记分卡的操作流程案例：消费品公司的平衡记分卡附录指标举例补充材料目录7应该包含多少主题？这些主题应该是原则性的（如，财务结果、人员……）还是具体的（如，降本

6、举措、产品更新）？应该包括多少指标？多少个定性指标，多少个定量指标？多少是领先指标，多少是落后指标？应该有多少变化？采用基本目标还是挑战目标？如果是挑战目标，应有多大的难度？应该包括哪些主题？这些指标应该具备哪些特点？应该采用哪类目标？平衡记分卡的内容设计8原则性主题举例具体主题举例说明财务结果客户/消费者人员内部业务流程经验（创新）和增长按职能划分的主题（如，供应链、营销）选择用于反映财务业绩的关键指标（如，EPS、销售增长、现金流）为了改进产品和服务所采取的行动（如，品牌认知、市场份额）涉及雇员的跨职能的项目（如，招聘、满意度）重新组织各个部门内部的举措（如，成本节约、品牌资产、效率）推动

7、公司前进的举措（如新产品销售额所占的比例、产品质量的提高以及新的投资等）各个职能上的改进（如供应链－质量改进；营销－品牌认知度、广告支出等）各项举措节约的成本显示公司全球扩张的指标（如非核心市场的销售比例等）侧重于当年某一个工作重点的举措促进成本的降低实现组合的国际化实现个别品牌、产品线或服务的增长最佳做法原则*对公司各业务线内人员均应有一套统一一致的主题；不同业务线的人员可有不同的主题为确保重点