集团管控大趋势（读书笔记）

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1、集团管控大趋势（读书笔记）一、母子公司管控流派1、治理派——内部层层委托，外部强有力监控;2.—•体化运营派-——全资子公司或模拟法人，内部分工3、强势集团派——-母公司用交易换取管控；4、投资组合派一-母公司类似基金经理；5、内部控制派一-强调秩序和安全；6、经理层激励派-—用经理层激励化解信息黑洞。一个有效的管控模式有四个层次1、母合增值；2、降低损耗和混乱；3、对复制和标准化；4、均衡与内部有序化。三、集团公司管控中常见问题1、集团无战略，沦为出资人；2、总部空心化，总部文职化；3、以内感单体公司的管理手法管理集团型企业;4、无法用跨层次管控代替直线管理或干

2、预；5、6^7、8、9、10^母公司中央服务差,横向战略无；财务漏洞大；子公司内部人控制,企业文化散；业绩管理弱。业务不增值;法律架构妨碍管控;治理+管理+管控决策体系来应对复杂（管理职能运作___高效效率治理◊产权与决策管理◊治理结构◊多层次委托◊治理的运行与优化控制—◊授权体系◊流程控制一◊决策程序◊财务内部控制动态运作來应对复杂__◊审计与稽核（厂预设结构來应对复杂J五、总部人员要求：善于制度设计、监控、数据分析;七、集团总部的核心职能1、总部功能定位价值创造者，宏观调控者，产业管理者。2、总部功能如何实现总部人员不能太精简，需要对子公司的投资管理，财务

3、管理，审计，对子公司的高管层的人员管理，业务管控，风险管控基本人员，还有培育新业务，向子公司里面派驻队伍的功能。多部门对子公司的述职会进行质询，进行追踪，调查，偏差分析。八、集团总部的定位战略管理制定并招待集团发展战略及业务组介战略参与板块企业的战略制定，确定绩效H标并考核重要投资决策内外不资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板快核心能力变革管理解决发展问题，培冇核心竞争力财务风险控制风险管理运营风险控制政策风险控制解决发展的可持续性问题，提高集团生存质量。运营协调资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调解决协同性问题

4、，实现价值的最大化职能支持人力资源财务信息系统行政解决集团的有效运转问题，提高效率九、管控机制（7+2机制）中粮集团总部的职能（协同文化人制定集团战略、核心I才I队建设、全面预算及评价、投资决策、财务政策、业务I办同、金业文化建设和品牌建设。集团有限多元化实施的管理体系：6S管理体系1、利润中心业务战略体系在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心）。每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映

5、集团主要资产，便于按行业进行整合,并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也冇清楚界定。2、利润中心全面预算体系在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略冃标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自少业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算报告包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划

6、业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结呆导向下的过程控制,最终落实战略日标。3、利润中心管理报告体系在利润中心金面预算的基础上，每个利润中心安一定个格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次的清晰、内容只管的内部报表，能够反映出每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每刀一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务展览的执行，最后通过汇总分析，形成集团的管理报告。监测整体战略执行情况，解决了财务报表过丁概括因而难以适应管理需要

7、的问题。4、利润中心内部审计体系战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况,都要通过审计进行再认沱。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计來强化战略执行和全回预算的推行，提高管理信息质量，从而支持管理决策的有效性。5、利润中心业绩评价体系业务战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按展览驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个纬度的关键业绩指标。每-•个评价纬度主要是通过个性化的最化指标进行综合评价，同时为了兼顾不同利润屮心的实际情

8、况，也可以