[精品]电子商务发展战略分析

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1、苏宁电器电子商务发展战略分析电子商务带来服务融合机会，给苏宁未来的发展带来了挑战，也带来了无尽的想象空间。在南京市雨花开发区的坂桥，苏宁电器股份有限公司（以卜•简称苏宁）12米高的巨大配送屮心里，叉车和货车来来往往，每天都像一座巨大而又精密的机器一样按照节奏忙碌有序地运行着。而就在旁边，一座高出一倍的全自动化物流配送屮心正在加紧施工，与服务于传统店面每天两次大批量的配送不同，这个新的配送中心完全针对屯子商务的小批量、小件、多频次的配送特点而设计。建成后,这个配送中心口吞叶•量达到近千万台/套，能够支持苏宁电了

2、商务在周边200公里、24小时直接送货上门的配送。这样的建设场面,还在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地同吋上演着。按照规划，最终苏宁在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。同样，在南京、北京、成都、无锡等城市的核心商业地段，这样的项目也都在紧锣密鼓地进行着不同阶段的准备和施工。只要留意到这些在屮国许多城市郊区或市屮心同时展开的项目，谁心里都会很明白——苏宁电器止在为一些很大的变化做准备。战略十字路口在2010年底，苏宁电器正处在前所未有的巅峰时期——截至2010年3季度，营业收入达到

3、543.02亿元人民币，同比增长30,61%,营业利润37.5亿元，增长41.83%,基本上已经追平了2009年全年的业绩（2009年营收583亿元、营业利润3&8亿元）。最关键的是，截至2010年9刀，苏宁己在中国大陆、香港地区、日木市场共拥有连锁店1235家（大陆1206家、香港22家、口本7家），与老对手国美电器的门店数1255家已经异常接近。按照2010年的门店扩展速度（苏宁2010年仅在大陆就新开店285家，国美新开店114家），苏宁冇望在2010年在门丿占数量上也超越国美。仿佛是巧合一样，2005

4、年苏宁ERP系统上线的那一天，止是国美大肆扩张、进军苏宁的大木营——南京的吋刻。吋至今日，苏宁从2005年开始制定并坚持不断提升自身核心能力的战略，终于看到了阶段性结果。正是从那时起，苏宁逐渐走上了有质量持续发展的道路，随着规模的扩大，单丿占盈利能力、单位而积盈利能力都有了极大的提升。2010年也恰好是苏宁成立20周年，此时，苏宁电器董事长张近东却感到压力很大——他很清楚，他和管理团队又一次站在了战略的十字路口：“现在从表象看，苏宁很多方面发展得很稳健。但是实际上这几年稳健发展的同时，我在公司里真的是如履薄冰

5、、小心翼翼，因为企业到了这个时候，事实上我们更需耍思考一些问题一对未来的发展、自己创新的问题。”往往这个时候，也是企业一个最为关键的时刻——过去制定的战略已经成功，下一步应该怎么走？从苏宁丿力史上看，冇两次非常关键的战略选择。第一次是在1996年，张近东决定带领公司同时展开两个层面的转型——放弃批发业务，转向零售，并开始尝试进行连锁经营;同吋，从单一的空调经营转向综合型家屯经营。第二次战略选择，是以2005年ERP项目的上线为标志，苏宁选择了加强自身核心能力的战略路径，而没有加入盲目扩张的战团。在屮国的企业里

6、，苏宁电器是很少有的战略和执行能力都很强的企业。他们在2000年就定下了2010年开店1200家的目标，在2007年定下了2010年全面领跑家电连锁市场和国际化的目标。这些当初看起来有些天方夜谭的目标现在都一一实现了。从2005年起就负责苏宇咨询项目的IBM全球企业咨询服务部大屮华区工商事业群总经理及高级合伙人冯国华基本上每周都会和张近东见面，在他眼里张近东是一个激情与理智平衡得非常好的商业领袖，一方面有非常宏大的愿景，非常有抱负，但每一步都走得很踏实。2010年，苏宇在几年后再次召开PC行业论坛，张近东在发

7、言屮谈道「PC产业链中诸多企业的经济效益远远低于其社会价值。要解决这个问题，不能靠增加消费者的支出，要靠技术创新带动产品创新，要靠规模扩大市场成长，耍靠产业链上所冇企业的冇效协同，捉高效率创造价值。”言谈之屮，他对于未来的苦苦思索若隐若现，答案也逐渐清晰。电子商务带动新的转型从2009年开始，在苏宁在战略目标己经基本达成后，已经开始着手进行一些创新的战略尝试。例如，在连锁模式上，开始推进自建丿占、精品店和进军三四级市场的县镇店;在国际化进程上，对FI本LAOX和香港CRM的收购，不仅让口己涉足境外山场，同时也

8、能够直接借鉴先进的国际家电零售经验，并引入国外的一些新品类，如LAOX旗下的MUSICVOX乐器产品丿占;在营销方面，苏宁电器尝试以商品为核心，结合自身在渠道和后台的优势，实施采购创新，重新构建供零关系——例如独家承销伊莱克斯洗衣机、推岀第一个自有品牌松桥(MAZUBA)电器，成为三星音乐手机M2710C的全国总代理商，深化与惠而浦的OEM合作等。但苏宁未来战略的真正答案是电子商务。2009年8月1