长松制度——工作分析0

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1、工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分析，完整地确认每个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析可以了解岗位哪些信息通过工作分析，可以完整地了解岗位以下信息：是什么即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如

2、何做即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么即岗位具备何种权力、权限去达成工作内容要求工作分析的信息提现在工作分析的最终结果工作说明书或职位说明书上。本教材中工作分析的最终结果体现在《工作分析修订表》上。第二节工作分析有什么用工作分析是企业人力资源管理甚至企业管理的基础，是企业从生存到发展过程中非常重要的一个环节。企业为什么要做工作分析企业在发展之初，人员数量比较少、成员关系比较密切时，可以通过互相的默契和通力合作来完成工作，比如一个小门店就两夫妻那自然不用做工作分析，但人员数量一多，就会发

3、现员工好像什么都要做，又似乎有大量的工作重叠，而且效率和工作饱和度还在下降，老板会特别辛苦，此时再靠自然的配合和分工就不行了。因此，必须开展工作分析，明确每一个的分工、任务和要求将每个人的状态和优势调到最佳，这样可以大大提高企业的效率。工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做在企业中，我们经常会发出这样的疑惑：为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有的员工不知道自己该干什么？这就导致了不少员工的心理不平衡。工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作

4、内容分配落实到各相应岗位上，令各工作岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个性优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。2、责任到岗很多时候，我们不仅困惑于工作量的分配，还会有这样的困惑：为什么有些工作相互重叠，有功劳大家争？有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机?为什么挣钱的工作大家都干，不挣钱的工作就没人干？工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担,则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员承担。3、权责匹配很多企业的中层干部手

5、上没权，权利都在老板手上，招人没有决定权、定薪酬没有说话权、考核也没有奖惩权，这样无权的中层干部是无法去管理手下员工的，就难以要求他去实现相应的职责。权利太小，责任太大，这是很多民营企业的通病，作为企业老板要学会授权，学会用系统去管理。只有将繁杂的事务剥离，企业老板才有精力去思考战略、去规划未来。一家企业中，老板永远是向前看的，中层是执行和着眼现在的。4、对岗不对人民营企业，在招聘时容易犯的一个毛病就是看到一个优秀的人才，就想着根据他的情况度身定制一个岗位，而不是根据岗位的需求寻觅合适的人才。人力资

6、源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或低档标准，甚至做特区处理，而不能根据人来设定岗位。第三节工作分析的流程工作分析工作是企业所有管理的基础，所以其开展必须得到企业高层领导的支持，由企业负责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实施。3.1开展工作分析方法培训首先，必须开展关于工作分析的培训，由人力资源部组织，老板亲自坐阵，各部门负责人甚至全体员工参加，对大家讲解一遍工作分析的方法，

7、比如说《工作分析表》应该如何填写、有哪些注意事项等。对员工进行培训时可播放本工具包内所附光碟予以辅助说明。培训的时间不宜过短，至少要超过八个小时，每个岗位都要详细深入地进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训二次、三次、四次甚至多次。3.2组建工作分析小组，选择工作势析方法工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、员工代表共同组成，也可邀请部分外部专家参与。小组成员确定后，要选择一种工作分析方法，是面谈法，还是工作日志法，或者关键事件法，确定一种或两种共同辅助的方法。3.3准备

8、、搜集工作分析资料工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：企业组织架构图组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其它岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互关联贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。企业业务流程各部门、各岗位的工作流程图等文件部门职责说明各岗位现行职位说明文件3.4试分析先挑选部分岗位，尝试性地进行分析，以对方法做进一步的熟悉掌握，同时也让小组内成员实现共识。试分析时挑选的岗位尽