新东方有限公司薪酬体系设计-DOC

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1、海量资源，欢迎共阅一、新东方有限公司背景介绍新东方有限公司创办于一九九八年，我公司是天津地区最早从事家用塑料服务的公司之一，在发展的过程中，逐渐明晰了家电行业的概念，并始终站在这一行业的前沿，引领着国内塑料行业的发展。在这期间，我们始终把“产品至上，客户至上”和“精益生产，让视觉随心所欲”做为我们的营业宗旨，始终做到“急客户所急，想客户所想”，真正做到以客户为本。在明确企业战略之后进行了与之相适应的组织规划，采用事业部制的组织结构战略。在企业发展过程中不断改进技术，推出新颖产品，在保证质量的同时，提高

2、生产力，降低成本，真正尽我们所能，让客户感觉物有所值。二、新东方有限公司组织结构图行政部人力资源部财务部塑料磨具部塑料玩具部家用塑料部销售生产研发销售研发销售研发企业规划部办公室生产生气总经理总经理董事长三、新东方有限公司薪酬战略分析薪酬与组织战略的融合u稳定战略下的薪酬管理海量资源，欢迎共阅强调内部一致性，并且薪酬决策的集中度较高不强调企业与员工的风险贡献分担，基本薪酬与福利比重大追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬v成长战略下的薪酬管理固定薪酬较低的短期收入，强调中长期回报，如奖金、股权激励强调分

3、权，直线管理人员具有较大的薪酬决策权薪酬系统更关注员工技能w收缩战略下的薪酬管理降低基本薪酬比重，强调企业经营业绩与员工收入挂钩的收益分享计划四、重要岗位董事长、总经理、财务部总监、人力资源部部总监、行政部总监、企划部总监、办公室主任五、重要岗位工作分析董事长：是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会

4、、罢免CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。财务部总监：公司财务制度的制定及实施，掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，做好公司财务系统文件、资料的记录，财务档案的装订与保管工作。做好公司财务工作风险防范工作。人力资源总监：全面统筹规划公司的人力资源战略。海量资源，欢迎共阅建立并完善公司人力资源管理体系，制定和完善人力资源管理制度。向公司高层提供有关人力资源战略、组织建设等。组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督执行计划的实施。六、职位评价以及职位等级划分。1、主要岗位评价：（1）报酬要素

5、的选取及其权重的确定：报酬要素报酬要素的定义权重知识可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训获得的关于事实或规则的各种信息10%沟通主要指与他人进行交流，包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的15%责任主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时要求职位承担的职责对实现组织目标的贡献度20%决策对部门或者整个公司的规划、预算等进行审批，决定策略或办法20%努力职位素需要的付出，包括完成这个职位所承担的任务多样性、复杂性、创造性

6、、艰巨性10%技能完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等15%自主性所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的10%(2)、报酬要素的等级界定海量资源，欢迎共阅①知识的等级界定：3级具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文知识，能解决领域中出现的非常规的问题2级具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独立解决问题1级具有大专以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题②沟通的等级界定：4级与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁，有较强的个人魅力，影响力极强

7、，书面沟通是有很强的感召力，十分关注就组织的某些问题进行反馈3级经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需经常就组织的某些问题进行反馈2级与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较少，能与他人进行较清晰的思想交流，书面沟通能抓注重点，让别人易于理解，反馈工作进行的较少1级基本上不需与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自己业绩执行情况进行反馈③责任的等级界定5级对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有主要责任直至法律责任

8、4级对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任和管理责任直至法律责任3级海量资源，欢迎共阅负责部门的管理与发展，审核分析相关数据，编制部门计划，审定部门预算2级负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息，宣传和维护公司形象1级完成相关工作④决策的等级界定5级在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长期内对公司的未来发展几经营有广泛的影响4级遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见