基于-IPD的研发绩效管理

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1、基于IPD的研发绩效管理一、研发绩效管理的误区在笔者接触的很多企业，有不少是从生产制造型企业转型为自主创新型企业的，在转型过程中，建立了相应的产品开发流程、调整了相应的组织结构，建立了相应的绩效考核制度。但运行一段时间下来，并没有达到预期的效果，研发人员积极性不高，期待的成果也没有体现出来。究其原因，我们认为这主要是在转型过程中，在研发绩效管理理念上存在的误区，以及没有掌握研发绩效管理的特点而导致的。1.1将绩效考核等同于绩效管理不少企业，只注重绩效结果的考核，缺少对绩效目标的制定和辅导过程，将整个绩效管理过程视为月度、季度或年度单点上的考核工作，这实际上反应了这

2、部分企业在绩效管理目标上存在误区。绩效管理的目的是什么？绩效管理的目标是让每一个员工能朝着目标去努力奋斗，而每个员工的绩效目标是和组织的绩效目标分不开的，通过绩效管理，让每个员工自动自发地进行高绩效的工作，从而带动整个企业的高速发展，这就如同高铁和动车，让每个车厢都装上发动机。一个完整的绩效管理过程包括绩效目标和计划制定、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价以及考核结果应用4个阶段。很多企业的绩效考核制定将考核周期定为一个月，每到月底就考核、扣分、扣钱，忽视了绩效计划制定和绩效辅导环节，而恰恰这两个环节是最重要的，我们经常说考核不是目的，是促员工进步的手段，而实际运作中

3、却抛之脑后，绩效目标制定和绩效辅导成了可有可无的事。1.2忽视研发工作的特点忽视研发工作的特点，将供应链和营销管理中的绩效管理方法照搬到研发绩效管理中。而研发工作有区别与传统供应链和营销等工作的特点，且研发人员拥有高技术、高教育的背景，其在工作方面表现出来的特征与传统类型的员工有着明显不同，研发工作和研发人员中具有以下特点：（1）研发项目的复杂性研发项目通常都是公司或团队从来没有做过的创新型项目，IPD体系中根据其目的和结果的确定性程度，分为技术预研项目、技术开发项目、产品预研项目和产品开发项目四大类，不同类别的项目其结果的确定性是不一样的，如产品开发项目的结果相

4、对来说确定性较高，确定的目标市场和相对确定的技术成熟度，运作良好的IPD体系相对可以保障结果的确定性，而技术预研项目，更多是探索研究性的技术项目，需要不断地尝试，结果不确定性较大。不同的企业根据其业务战略可能存在一种或多种业务模式，每种业务模式中，具体到某一开发项目时，又有全新型项目、衍生型项目、改进型项目等，他们的工作量和难易程度也是不一样的，这也为研发项目的管理和绩效考核带来挑战。(2)信息的不对称性多数情况下研发人员通常比他们的主管更了解他们的工作内容，以及各种促使工作成功的关键成功因素和关键难点，以及所需要的资源需求。这样也给主管如何评价员工绩效带来一定的

5、困扰，而不像生产管理和营销管理相对直观、简单。（3）基于团队合作的研发企业的研发活动通常严重依赖于团队合作，尤其是在IPD体系下，几乎所有的创新活动都是由跨部门团队来完成的，包括决策、规划和开发，因此在研发绩效管理中更应关注对团队的激励，而不是个人激励。（4）研发人员的特点从事研发的员工相对与生产、营销人员的需求也具有其特点，他们往往倾向于拥有一个自主的工作环境和一定的决策权利，强调工作中的自我引导，追求自我价值实现，与其他类型的员工相比，具有更加强烈的表现欲望。绩效激励不仅仅是金钱，更多时候是工作本身、知识和技能的提升以及组织对个人能力的认可，调查结果表明个人成

6、长、物质报酬、尊重与自我实现是研发人员最重要的3大需求。1.3个人目标没有同公司目标对齐绩效管理的最终目标是实现组织目标，企业往往花很大力气制定、宣导和管理公司目标，却忽略了分解到部门目标与个人目标。只有把组织目标与个人目标有机结合起来，才能实现员工和企业的共同成长。二、基于IPD体系的研发绩效指标研发绩效管理的核心一个是对人，一个是对事，对绩效进行管理的前提，首先要解决绩效度量的问题，我们把对人的叫考核指标，对事的叫衡量指标，衡量是对“事”的度量，与做该事的人无关，是“无情的”，衡量指标是企业或项目运作的仪表盘数据，如汽车的仪表盘一样，反应车辆行驶的各种参数。而

7、考核特指对员工个人的评价/考核，考核指标应重点突出，3-5项即可，对个人的最终评价需要主管综合各方面信息最终得出，切不可将对事的衡量全部用于对人的考核上。如对驾驶员的考核指标可包括平均油耗，平均无事故率，客户投诉率、以及长期的工作表现和劳动态度等。不同的评价对象，其绩效指标是不同的，而且绩效不仅是结果，还包括过程。在IPD中，不同类型的研发项目其绩效定义的侧重点不同，因此绩效评价指标也是不同的。图1.四种类型的研发项目常用的评价指标在产品开发团队中，不同的角色其绩效评价指标也根据其职责定义有不同的侧重，有的侧重于结果，有的侧重于过程。在IPD体系中，LPDT以及各

8、个领域核心