项目管理工作内容与方法

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1、项目管理工作内容与方法管理内容工作内容与方法（标准化管理模板编号）流程图号项目管理策划（1）依据工程建设管理纲要和项目合同文件，施工项目部编制项目管理实施规划，通过基建管理信息系统填写项目管理实施规划/（专项）施工方案报审表（见附录B中SXMB3）报监理项目部。（2）依据设计提供的机械化施工专项设计方案及工程实际，编制机械化施工专项施工方案，报监理项目部审批。（3）工程施工阶段，执行经过审批的策划文件图3-1标准化开工（1）工程开工前15天，按照合同约定以及公司标准化管理要求完成施工项目部组建。（2）配合建设管理单位办理施工许可手续。（3）参加业主项目部组织的

2、第一次工地例会，落实会议相关工作要求。（4）参与业主项目部组织的工程“四通一平”验收。（5）按照输变电工程安全文明施工设施标准化配置要求，完成项目部、生产临建区、材料站配置等施工准备工作，接受标准化配置达标检查。（6）配合业主项目部或受委托完成工程基建视频系统、现场人员管理系统部署。（7）落实开工条件后，通过基建管理信息系统填报开工报审表（见附录B中SXMB7），完成流程审批。进度计划管理(1)工程开工前，依据业主项目部下达的项目进度实施计划，编制施工进度计划（见附录B中SXMB4），通过基建管理信息系统填报监理项目部审核、业主项目部审批，审核后进行计划交底，

3、落实各级责任（施工进度计划以横道图形式表达）。(2)在基建管理信息系统填报施工日志（见附录B中SXMB6）。(3)参加业主或监理组织的工程例会及工程进度协调会议，对进度计划进行过程动态管理，滚动修编进度计划，编制施工进度调整计划（见附录B中SXMB5），通过基建管理信息系统填报监理项目部和业主项目部审查确定。(4)编制本工程停电计划，报监理项目部审核。(5)按照合理工期要求在合同中约定分包工程的工期，对分包工程的工期进度和费用实施有效控制。图3-2项目资源管理（1）人员管理1）填写施工项目部管理人员资格报审表（见附录B中SXMB1），通过基建管理信息系统上报监

4、理项目部。2）项目经理、安全员、质检员等项目管理关键人员原则上应同投标文件保持一致，资格及配置不得低于投标承诺。项目经理、安全员不得随意撤换，特殊原因需要撤换时，应通过基建管理信息系统填报项目管理关键人员变更申请（见附录B中SXMB2），经监理项目部、业主项目部审核，建设管理单位批准。3）收集汇总审核施工中特种作业人员的资质，报监理项目部审核。4）施工过程中，把控施工人员的到位情况，确保施工力量满足工程施工的需要。人员不足时，及时做出应对措施。5）对作业人员在操作技能，规程规范、等级技术标准，安全质量技术管理规定、企业文化，工作态度、降低成本的意识和方法以及施

5、工安全知识方面进行上岗培训工作。（2）分包管理1）开工前，根据施工承包合同约定确定分包工作内容。若施工承包合同未约定分包计划的，或者施工过程中需要修改分包计划的，应由施工单位与建设管理单位重新签订施工承包补充合同，并报监理项目部、业主项目部备案。2）完成分包商选择、签订分包合同后，对进场的施工分包商进行入场检查和验证，建立分包商进场人员台帐，并向监理项目部、业主项目部备案。3）审查专业分包商编制的施工方案（施工组织设计、施工方案、安全技术措施等），监督其严格实施，并督促其进行全员安全交底。4）监督分包工程的实施情况，动态核查验证分包商项目经理（项目负责人）、技

6、术负责人、安全质量管理人员、特种作业人员人证相符以及施工机械、工器具配备等施工条件的一致性，通过人员管理系统填报施工分包人员动态信息汇总表。5）施工过程中，专业分包项目经理及项目总工、劳务分包负责人等不得随意更换，如需更换必须经施工承包商同意，由施工承包商通过基建管理信息系统报监理项目部、业主项目部审核，建设管理单位批准（见附录B中SXMB2）。如离开现场需报请施工项目部、监理项目部同意。6）施工项目部组织或督促分包商对参与施工作业的全体人员进行安全技术交底、入场和过程培训及考试。7）结合定期安全检查开展分包管理自查，建立所使用分包商的考核评价台帐。8）配合施

7、工单位开展对分包队伍的年度评价。（3）资金管理执行造价管理相关规定图3-3施工协调管理（1）配合工程开工协调工作，确保工程按时开工。（2）组织或参加工程例会或专题协调会，协调解决影响施工的相关问题，满足工程进度要求，重大问题填写工作联系单（见附录B中SXMB11）报至监理项目部和业主项目部。（3）当监理下达工程暂停令时，按要求做好相关工作，待停工因素全部消除后，提出工程复工申请表（见附录B中SXMB10），经同意后方可复工。（4）解决业主方以及监理方下达的需要施工项目部配合解决的影响工程施工的相关问题。（5）参加启动试运行合同履约管理（1）施工合同执行管理1）

8、接受工程项目合同交底。2）执行工程合同