澳柯玛集团公司管理控制案例分析

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1、管理控制案例——澳柯玛集团公司姓名：宁雪班级：工商1203学号：1204010319一、基本简介澳柯玛集团公司是国家大型一级企业，是一家以家电产业为主，集科、工、贸、金融、房地产业于一体的高新技术企业集团，总部位于素有“东方瑞士”之称的海滨城市青岛，现有员工8600人。澳柯玛集团起步于80年代末90年代初一个资不抵债达2700万元严重亏损的小企业，十多年来在中国改革开放的环境下，通过全体员工的艰苦创业实现了超常规发展，现有有形资产43.7亿元，辖属高科技上市企业——澳柯玛股份有限公司，以及包括75家全资子公司在内的12大事业部，19家

2、国内、国外合资控股、参股公司。澳柯玛集团的组织形式是一种分权制的事业部制类型。澳柯玛集团公司组织结构图与常规意义上的事业部制稍微不同，其每一个事业部都是独立的企业法人。理论上更接近控股公司制，但澳柯玛集团内部这么认定，并倾向于事业部制类型管理。事业部制的特点是一种高度集权下的分权管理体制。其显著特点是基于组织的产出来组合部门，即一个集团按产品类别分成若干个事业部。这种组织形式一般适用于规模较大，产品品种多，技术复杂的大型企业。各事业部间产品分类清晰，各产品之间的研发、生产和销售体系独立。澳柯玛集团公司从上世纪90年代末期开始成为GE的

3、冰柜OEM厂商，并且专为此成立了“大GE事业部”来协调GE的冰柜OEM生产和出口。同时在此期间，澳柯玛集团公司快速发展为一个综合性家电产品集团，规模快速膨胀带来的是组织结构的不断调整。最终，在借鉴GE事业部制基础上，成立了自己的事业部组织结构。从理论上说，澳柯玛集团公司采用事业部制这种组织架构来管理其众多的子公司是恰当的，这种管理体制既符合了日益庞大的集团管理“集权”的需要，同时也能够满足各子公司快速发展带来的“分权”需要。实际操作中，出现了一些偏差。在澳柯玛集团公司几十个亿的营业规模中，冰柜产品为代表的事业部(上市公司)和后成立的空

4、调事业部两者的营业额之和占据了集团90%左右的份额，其他一些新成立的产品事业部都还未成熟，或者已经被市场淘汰。因此，在集团改制中，形式虽然发生了变化，但是主要的内容还是没变多少。集团领导在没有很好的大型集团治理和管理能力情况下，如果不抓住冰柜和空调事业部的人权和财权的话，集团总部势必成为一个空的平台，这是当时集团高层的认知，他们也是这么做的。因此，冰柜和空调事业部在实际运作中成了集团的“分公司”，集团高层直接管理这两个事业部的具体业务。而对其他事业部，集团领导无法分身去考虑科学的治理平台和科学的管理控制体制和模式，但是为了能够达到继续

5、控制的目的，这些事业部的高层特别是一、二把手都是来自集团领导的老部下。综合以上两种现象，一方面母公司(集团总部)对其主要业务单元(冰柜和空调事业部)采取单体公司的管理手法)直线控制(完全的集权制)；另一方面母公司对其次要业务单元采取核心人员控制法。此种操作的后果就是，集团的职能部门变成了主要子公司的职能部门；而相对于次要子公司，集团职能部门变成了外部监管单位。澳柯玛集团公司这种治理体制和管理控制形式，实际上是一种单体公司管理手法的盲目扩大版，即能管的尽量管，能抓的尽量抓；管不过来的只能用人事控制，并且没有好的管理控制体制和模式来管理控

6、制子公司的日常经营。同时，集团的职能部门变成了子公司的职能部门。基于以上管理体制和管理现状，产生的经营后果就是按集团主要职能部门行使职能权二、澳柯玛集团公司管理控制系统分析由于各国的政治、经济和文化差异，公司治理在不同的国家表现不同的形式，归纳起来，国外主要有三种公司治理模式：这三种治理模式的导向差异源于不同的市场经济模式及其中的公司经营导向、相关的法律环境和文化理念等诸多因素的区别。外部控制主导型的治理模式主要根植于自由市场经济，崇尚自由竞争，信奉股东财富最大化；内部控制主导型的治理模式则更多形成并发展于混合市场经济，长期利益与集体

7、主义是其得以生长的文化理念支持；而家族控制主导型的治理模式深受儒家文化的影响。鉴于三种公司治理结构模式导向的区别源于各自形成与发展的制度环境差异，市场主导与组织控制导向难以区分其间的优劣。很明显，我国企业发展的市场环境和其他一些宏观环境与西方有很大的不同。我国大型的企业集团大部分是由国有企业(或部门)改制而来，其特征就是资本结构中政府持有大部分股权，负债率高；外部市场监管力量小，监管主要来自企业自身，以大股东为主政府只考察一个结果，小股东在监管上无能为力；大股东政府委托人的代理人一一高级经理人组成的董事会既是监管人又是执行者，其经营主

8、要靠自身约束，“老三会”基本上处于缺位状态。总之，我国的企业集团治理模式主要还是国家控制主导型。三、澳柯玛集团公司管理控制系统的启示澳柯玛集团公司是国内这几年在经营管理取得显著成效的企业。据我们了解国内比较成功的企业都不