案例_华为公司绩效管理实践(全面、系统)

案例_华为公司绩效管理实践(全面、系统)

ID:47458186

大小:51.91 KB

页数:10页

时间:2020-01-11

案例_华为公司绩效管理实践(全面、系统)_第页
预览图正在加载中,预计需要20秒,请耐心等待
资源描述:

《案例_华为公司绩效管理实践(全面、系统)》由会员上传分享,免费在线阅读,更多相关内容在行业资料-天天文库

1、....案例:华为公司绩效管理实践(注:本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼,建议看原书)一、公司背景华为公司是一家民营科技公司,成立于上世纪80年代末。经过30多年发展,华为公司在企业经营取得的巨大成果,并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢?其HR副总说:“华为公司在向世界级企业迈进的过程中,卓有成效的人力资源管理体系,是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另外两个是任职资格和股权激励),更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩

2、效管理转化成生产力的,而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”,带有军事化与校园文化的组织文化特征,强调业绩导向与执行效果,将外部竞争压力转为内部竞争力,不断激活沉淀层,从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。二、华为的绩效管理(一)抓绩效考重点1.华为.word资料可编辑.....公司认为,员工工作不主动、不积极,是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神,态度消极、行动怠慢,难处业绩。只有科学的绩效管理才能调

3、动员工的工作主动性和积极性,所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性深刻理解和认同,顺应人性,是绩效管理的最终目的。2.绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。3.注意机制的建立,同时绩效管理要坚持引导和激励,通过有效的激励,将人性光亮一面放大,并真正的展现出来,体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点,华为强调资本主义:(1)认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素;(2)主张给创造价值的知识劳动合理的汇报;(3)主张通过知识的资本化来实现知识的价值(如全员持股)。4.关注绩效

4、的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西,而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要,其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可,武断打压的作风能够得到有效控制,一言堂和明哲保身就会淡出历史,信息的质量就可以得到有效保障;又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性。5.考核设定的范围要合理,需要在员工的能力的范围之内,员工跳一跳可以够得着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工信心就丧失了,考核指标也失去了本来的意义。6.员工考核来自三个维度:一是来自公司目标、支撑公司战略;二是基于

5、岗位职责;三是基于流程和客户。(二)系统的考核导向体系.word资料可编辑.....1.商业价值导向,主要体现在贡献为导向和重视转化为现实的能力:(1)强调要学习做工程商人,主要体现在:要有服务意识、要研究市场的需求;要学会整合资源,要会整合资源,同时需要把市场和技术有机融合,审时度势,把握市场节奏。(2)强调以贡献为导向,为员工提供成为奋斗者的机会:签订奋斗者协议(13级以上员工,包括去一些艰苦的地方)和目标责任书(完成任务可以领取预定的奖金);当然,华为公司除了强调绩效和贡献外业重视关键事件过程的行为,更好的处理短期效益和长期效益的关系;此外,在待遇上相比学历,更看重贡献。(3)公司认为

6、没起作用的只是一种可能,起作用的才是一种现实的能力,强调转化为现实的能力;当然对于有潜能的人,华为公司主张多给这些人机会。2.责任结果导向(责任加结果)(1)华为公司对于绩效的定义是绩效不仅仅看销售额,而是看在本岗位的有效产出和结果。归根到底,评价时候要看结果,以结果为导向。与之对应,华为构建了任职资格体系,使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。.word资料可编辑.....(2)华为《2003-2005年的管理工作要点》强调:华为公司《2003-2005年管理工作要点》强调:“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时,对高、中级干部,尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程

7、考核,以提高高、中级干部的领导能力和影响力,充分发挥组织的力量。”层级越高,所做工作的影响越长远,短期考评宜重点考察关键过程行为,长期考评则应重点放在结果上。对于显效周期长的工作可以分成阶段,阶段成果就有可能适用结果导向,但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带,需要根据具体情况实事求是地对待,但遵循的原则是相同的。3.不以考核为中心华为认为考核的目的是促进业务的成功,为考核而考核不值得,考核主要的

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文

此文档下载收益归作者所有

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文
温馨提示:
1. 部分包含数学公式或PPT动画的文件,查看预览时可能会显示错乱或异常,文件下载后无此问题,请放心下载。
2. 本文档由用户上传,版权归属用户,天天文库负责整理代发布。如果您对本文档版权有争议请及时联系客服。
3. 下载前请仔细阅读文档内容,确认文档内容符合您的需求后进行下载,若出现内容与标题不符可向本站投诉处理。
4. 下载文档时可能由于网络波动等原因无法下载或下载错误,付费完成后未能成功下载的用户请联系客服处理。