人才精细化管理积蓄发展能量

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1、人才精细化管理积蓄发展能量　　****年以来，***农商银行立足经营管理实际和持续发展需要，强化人才机制建设，实行团队精细化管理，银行呈现持续向好的发展态势。　　从人员到机具实行序列管理　　2014年以来，***农商银行每年都出具人力资源配置说明书，明确组织架构、各部门职能、各岗位职责、绩效薪酬分配方法等。基层单位的综合管理交包片领导负责，每一类人员条线、每一款机具设备都有明确的管理负责部门。例如，会计结算部管理内勤行长、二级支行行长、综合柜员等序列人员，做好该序列人员的任免建议、考核考评、业务培训、内部调整、绩效设计等事项，同时负责重要空白凭证、会计结算业务相关凭证和用纸的采购、管理

2、；安全保卫部负责大堂保安、门卫、基层单位季节性临时用工人员的序列管理，负责这些人员的上岗资质、技能提升培训、日常安全教育等，同时还要负责与后勤保障有关的机具、设备、维修及后期服务，做好全行网点改造的推进工作。　　从选拔到任用权责对等　　根据岗位确定编制、职责、任务指标、薪金待遇。将全辖各个基层单位按距离远近、资产状况、管理难度等分为五类，设定不同的年薪等级，每名高管竞聘人员均需在每类支行中选填2个志愿、在总部部门中选填2个志愿、在清收事业部选填1个志愿。公开选拔过程中，由高管、中层干部、员工代表分别打分，基层副职与正职互选，根据志愿统筹调整任职单位，既尊重个人意愿又合理配置资源。从上级

3、部门、监管部门、股东银行举办的各项业务培训和竞赛活动中选拔出业务骨干，在恰当时机调整或借调到其他岗位进一步锻炼，实现管理人才、专业人才培养和任用同步进行，岗位与职责、薪酬绑定，确保德能相匹、权责统一。　　从思想到行动打造品牌　　****年新班子组建后，***农商银行以全面均衡发展为共识，从产权改革、体制优化、机制建设、风气治理、团队打造、网点转型、党建和”家文化“落地、品牌提升等八个方面同时发力。　　通过公开招聘、猎头引荐等形式引进的专业人才或新入职员工，要参加企业文化以及发展路径等方面的宣讲活动并且能够认同、执行。入职时签订《三个不允许找人说情承诺书》，即在岗位调动、职务升迁、犯错误

4、情况下均不允许找人说情，一旦违反，必须接受包括解除劳动合同在内的一切处分。上岗后一律由总部根据需要分配岗位，参与考核排名，无一例外。　　在省联社后备人才选拔机制的基础上，根据实际需要开展人才选拔”百人计划“，在原有管理序列基础上增设二级支行所长序列，专业序列增设资产保全、安全及行政保障、党建文化等条线后备，实行逐年流动管理。利用行内外资源为后备人才创造学习平台、交流机会、提升空间。五年来，累计选拔管理序列87名后备人员，已任用49人，4人被总部条线部门或上级行社借调，3人被推选参加股东银行”特种兵训练“。　　每年年初，根据条线申报和员工访谈确定人员素质提升的重点内容。通过”固定式“讲解

5、，对新制度流程集中授训。利用周末开展特色培训”商行大讲堂？金融小课堂“，针对持证上岗要求进行阶段性培训，并通过运动会、书画展、演讲赛、微课制作等活动挖掘有特长的员工进行培养。引进专业人员及机构进行现场讲解，组织人员到先进机构交流学习。依托股东银行对大堂经理、综合柜员等专业序列人员开展专项培训，实现资源共享。多层次开展岗位练兵，为团队素质的整体提升奠定基础。定期从各专业业务骨干、优秀青年员工中选拔德才兼备、具有发展潜力的兼职辅导员，建立兼职培训师队伍。以征求意见、问卷调查、线上测试、微信群抢答等方式检验培训成果，了解员工动态以及团队的融入情况。　　激励与约束相结合。按旬通报、按月考核、按

6、季评优，年度竞聘上岗。开展创先争优评比，设置团队和个人奖项，以现场上台领奖并刊发突出事迹的方式激发员工的积极性。绩效考核中设置等级、考勤、服务质量、业务质量绩效，单位业绩和个人业绩全部挂钩，管理人员与分管条线业绩挂钩，无具体分管的条线和人员则与全行的经营指标完成情况挂钩。对落聘人员，从出勤、任务、培训、轮岗等多方面严加考核，根据需求和具体情况实现转岗。对不能上岗的人员点对点讲政策、讲形势，实行自动离职退出机制。　　人才精细化管理是一项关乎经营效益的核心工程。***农商银行在人才机制、团队建设等方面进行了大量探索，为新常态下企业的生存和发展积蓄了能量。