精益生产过程的管理模式

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1、精益生产过程的管理一。生产计划（一）精益生产计划的特点精益生产计划与传统生产计划相比，其最大的特点是：只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划，而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。例如，在汽车生产中，投产顺序计划指令只下达到总装配线，其余所有的机械加工工序及粗加工工序等的作业现场没有任何生产计划表或生产指令书这样的文件，而是在需要的时候通过”看板”，由后退工序顺次向前道工序传递生产指令。这一特点与历来生产管理中的生产指令下达方式不同，请看图2。在传统的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工

2、序出现变化或异常，也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果造成工序间生产量的不平衡，因此，工序间存在在制品库存也就是很自然的事。而在精益生产方式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各道工序的生产指令是由“看板”在需要的时候向前工序传递，这就使得：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令的数量是一致的（在传统的生产计划下，最后这两老往往是不同的）；第四，生产顺序指令以天为单位，而且“只在需要的时候发出”，因此，

3、能够反映最新的订货和市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的时间，从而提高了产品的市场竞争能力。（二）精益生产计划编制的程序与方法在精益生产方式中，同样要根据企业的经营方针和市场预测制定三阶段生产计划，即年度计划、季度计划以及月度计划。然后再据此制定出日程计划，并根据日程计划制订投产顺序计划。1．年、季度计划年度计划根据企业经营方针和市场预测来确定，主要是规划大致准备生产的产品品种和数量，不把它具体化。季度计划根据年度计划及市场需求，采用滚动计划法进行编制，即在第N－1月制订第N月、第N＋1月以及第N＋2月的生产计划。这样制订出来的第N月生产计划为确定了的计

4、划，第N＋1月以及第N＋2月的计划也只作为“内定”计划，随着时间的推移，当第N＋1月变为第N月时，再进行确定。2．月度计划月度计划根据季度计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。N月的生产计划在N一1月的中旬开始时确定，到N－1月的中旬结束时再根据订货进行微量调整。在N一1月的下旬，进行所需零部件数量的计算，并定各种产品每天的生产量。由于产品的零部件数量庞大，往往使用计算机来进行计算。为实现均衡生产，月计划确定后，可以将产量平均分配至每个工作日，形成每日平均产出量，见表2（每月以20个工作日计）。3．日程计划以上工作完成后，才开始制订真正作为日生产指令的

5、投产顺序计划。顺序计划每天制订，但只下达给装配线以及主要协作厂家，其他绝大多数的工序都通过看板来进行产量和品种的日生产管理。为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式（即混合流水线），即在一定时间内同时生产几种产品。只有当产品相似，变换品种时基本上不需要重新调整设备与工艺装备，才可能实行混流生产。混流模式有效好的柔性，当顾客期望根据订单要求迅速交货的情况下，短期响应能力是市场竞争的关键因素，这时采用混流模式会取得很好的效果。例如，根据表2中的月生产计划，制订日投产顺序计划时，可以按每日生产量要求先生产60件A产品，接着生产20件B产品

6、，再生产80件C产品……等方式安排生产。也可以更进一步以较短时间间隔平均分配各产品品种的生产，如按48分钟为单位均匀分配作业，见表3，这个分配过程重复多次，直到完成日平均产量为止。这就是混流的生产模式，这样的日程计划具有较高的柔性，当市场需求有变化时容易调整。假设月初时确定的计划（如表2所示）到月中时，一个顾客要改变他的订单，减少订购400件C产品，增加400件6产品，原来下半月的计划如表4所示。改变以后下半月的需求如表5所示。可以根据修改后下半月的计划安排生产作业，如果采用48分钟均匀分配作业，结果如表6所示。由此可见，只要将表3的作业改为表6的作业安排，就可以适应上

7、述市场需求之变化。如果工厂不是采用混流均衡生产模式，而是采用首先生产A产品，接着生产B产品这样一种产品月产量完成后，再生产下一个产品的方式，在生产过程中市场突然发生变化时，就很难进行调整。因此，生产现场连续小批量生产，能够防止过量和供过于求，这是精益生产计划的基本点。二、生产组织精益生产的核心思想就是力图通过“彻底排除浪费”来实现企业的盈利目标。所谓浪费，可以被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的有生产过剩（即库存〕所引起的浪费，人员利用上的浪费以及不良品所引起的浪费，因此，为了排除