是文化冲突，还是利益冲突-范文

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1、是文化冲突，还是利益冲突?问题的提出联想对汉普咨询的并购已将近两年年了，联想it服务部门一直没有宣布获得突破性业绩，甚至传出了巨额亏损的消息。接着便是许多汉普高层管理人员和大批咨询师离职。与此相对应，《中外管理》杂志披露：003年5月21日，惠普发布了今年第二季度的财务报告：截至4月30日，第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比，增长了1亿美元；利润总计为亿美元，较第一财季增长4%；净收入则达到了亿美元，每股盈余美元。根据idc对2002年吩中国it服务市场占有率的调查统计显示：惠普已然

2、位居中国it服务市场第一；在去年第四季度市场零增长的情读况下，中国惠普增长了27%。为什么惠普对康柏的并堇购实现了卡莉.菲奥里纳的“新惠普”、“大惠普”的期望，而联想收购汉普只是让业内人士知道联想增加了一块娘新业务？尽管联想也曾就并购事实进行了大肆的宣传，但硕随着涛声的渐去渐远，对品牌烘托的含金量逐渐沉淀下去后，并购所带来的收益似乎远低于最早的期望。为什么类菱似的企业行为会产生不同的商业后果？这种高度隐秘性的整合行为中到底是什么因素在起着决定性的作用？我们的猜企业如何从这些或成功或失败的

3、案例中获得借鉴？7/7在长蛊期的追根溯源之后，我们的企业家、管理顾问以及一大批坪的研究专家开始认为是企业文化的作用，不同的对兼并企站业间文化冲突的调整方式导致了不同的后果。就像有人认用为的，汉普是一家以平等、更高自由度为企业文化的知识默型企业，而联想则是以市场能力为本的强势控制力企业，礻两种不同企业文化的差异和冲突是两者合并的最大一个变筮数。loCALhoST对温和持重的“惠普之道”与康韪柏新锐文化之间的差异的融合是新惠普走向成功的必经之瑰路。然而，这种多被赋与文化价值观念的东西是很难看得纳见、

4、摸得着的，时刻处于实战状态的企业家们又该如何去绐把握呢？是文化冲突，还是利益冲突？文化冲突一直龚是兼并企业的重要问题，但问题的实质是什么呢？我们知液道：*文化由员工创造，并在相互交往中表现出来邹。一般情况下，员工创造文化的过程往往是一个选择文化蒸的过程，在大多数情况下，选择是以利益为导向的；*夤当遇到外部威胁时，文化的意义被强化。这就有如在ど一个民族在遭到侵犯时，即使这个民族在发生内讧，也会区挥出民族的大旗，取得暂时性的联合来一致对外，究其深挝层次的原因，主要是民族的利益受到了侵犯，而这种民族轭

5、的利益与民族内每一成员的利益都息息相关。被兼并的企谧业往往有如一个被侵犯的民族，只是扣除了一些*的因素静7/7，将经济利益更直白地表现了出来。因此，我们有理由隍承认，文化冲突不过是不同利益取向的员工之间的直接冲Ｒ突，这种冲突本来是赤裸裸的，不过是被学者们加裹了一氛层文化的温情脉脉的面纱而已。如果企业家们在兼并企业稼时无视这种直接利益的存在，将两个或多个企业缝合的缎晚带放在对不同价值观念的调合或认同上面，就是大错而特簇错了。试想，现代企业中有多少可以饿着肚子上前线的新更四军呢？联想并购汉普时，联想

6、多数员工的工资还处在每月三四千元的水平，而汉普相当比例的咨询师们每月的薪乔资已多达一万、两万人民币基至更高。这种薪资鸿沟导致ｂ了企业内员工心理的不平衡，并进而以降薪、裁人表象化粤了，大批汉普高管及咨询师离职，很难评估这一变动中联颉想究竟流失了多少客户关系与无形资产。如此直白的利益鹬冲突恐怕很难归因为平等、自由的企业文化与强势控制力拭的企业文化之间的冲突。再以1987年台湾宏基公司唾收购美国康点公司为例，很多人将其失败的真正原因归结壤为人力资源整合策略出现了故障。收购后的康点公司发生了严重的人

7、才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，∶而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。但是，说白了，人员为什么会流失？并购企业鹆中的关键人员为什么没能留住？说白了，企业没能满足这刍些人的利益需求。7/7一般来说，文化冲突的程度取决于员惧工理解的自己企业的文化价值和对方企业的文化价值的关⑿系。冲突中员工考虑的因素及重点因所处位置的不同而不昧同，这主要体现为不同位置员工既得利益的差异。根据蒡知行健管理顾问公司的一份研究，在合并行为发生时，员汞工一般都会考虑到如下的因素：个人工作的保

8、障、同事的糜福利、个人的位置或作用、组织文化等，但处于企业不同星位置的高层经理、中层经理和基层员工在考虑这些因素的重点程度时是有差异的，高层经理一般不会太过关注同事寓的福利，但对个人的位置或作用会抱以一定程度的关切；奋基层员工更需要的多是一种个人工作上的保障，忽略考虑晚个人在组织中的作用及相关的组织文化。惠普收购康柏螨时，实施的是整体下岗的策略，一定程度上安抚了员工在诟利益上患得患失的心态；在重新调整录用时，针对不同层揄次员工的特点，实行对暂时留岗人员的奖励计划，其实也励是对员工利益上的一种弥