面谈准备和沟通话术技巧

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1、面谈准备和沟通话术技巧目录面谈准备技巧3一、订出特定的资格条件3二、依重要程度挑出绝对必要条件3三、设计问题并且订定评量回答的给分标准4StructuredInterview4SituationalInterview5BehaviorInterview5TraditionalIntervieworInformationalInterview5四、设计问题时该注意的技巧61.避免与工作无关的假设性问题62.避免提出只有一种标准答案的问题63.避免提出「常见问题」64.提问题的技巧6五、进行有效面谈所该掌握的原则81.坚守80/20的原则82.不要试图替应征者接话，或帮他完成答案83.摒除

2、「先入为主」的成见84.对于面谈表现愈出色的求职者愈要谨慎的求证95.记住你才是面谈的掌控者9抽丝拨茧看履历11一、省略部份经历及工作起迄时间12二、待遇13三、学历14a.为公司增加营收15b.为公司节省开支15c.工作进度超前15四、履历表17五、行为面谈17面谈该问什么问题呢?20一、找出最适合的人才？20（一）问题的种类20（二）获得求职者的珍贵资料23二、不一样的面试鉴定团24吸引面试者的话术有哪些？26一、听：电话约见时用耳朵判断对方的反应28二、问：主动猎取信息，体现对求职者的尊重28面谈准备技巧坊间有各种各样谈论面谈技巧的书籍，但这些书清一色的是为了求职者而写的，教导求

3、职者如何在面谈中察言观色、如何准备机智讨巧的回答，进而脱颖而出赢得工作机会。奇怪的是对于主导面谈的面谈者，可参考的资料就极为有限，难道人事主管、用人主管不需具备面谈技巧吗？当然要，否则面对一位位有备而来、表现无懈可击的应微者，你如何不被误导，如何才能挑选出真正合适的人才？一、订出特定的资格条件首先，面谈前你应该订出符合某项职务的资格条件，你可以由几个方向找到这些必备条件：1.这项职务的直属主管－由监督者的角度来定义应征者应该具备什么样的工作资历、知识技能、及性格特质才能胜任。2.这项职务的在职者，由实际在执行这工作的人员眼中，应征者要具备哪些条件才能游刃有余？这些资格条件未必会与主管所

4、列相同，因为主管眼中的是一个「理想」状况下的必须条件，在职者所传达的则是「实际」执行面的必须。3.这项职务的曾任者，或者与这项职务必须时常接触往来的人员的意见。二、依重要程度挑出绝对必要条件洋洋洒洒的列了好几张纸后，你必须要做的步骤就是分类及排序。比方说：将工作技能归成一类、工作经验则另成一类、人格特质又自成一类，接着再于每一类别中依其重要性排序，比如说：一定要具备上市上柜的规划经验，或者一定要具备三年以上的电子业成会经验；你当然不可能期望找到一位条件百分之百符合的人员，但是你可以设定在各类排序的前一到五项中未能符合者，基本上就不被列入考虑。这时候你很清楚的知道问题的设计重点就是在侦测

5、及衡量这些条件中的条件。三、设计问题并且订定评量回答的给分标准要设计问题之前，你可以先考虑题目的型态，希望是用什么样的方式来进行？分数该如何评比才能客观公正？这些都必须事先制定好。以题目的型态而言StructuredInterview通常StructuredInterview所强调的就是针对职务去设计特定的问题，基本上整个面谈过程中，与该职务相关而必须了解的部分，事先已经过前述的定义过程并设计好应该要询问的一系列问题。对于每一位求职者都必须询问同样的一套问题，以确保客观公正的比较标准。当然实际面谈时所提出的问题，可能会因为应征者的背景及现场反应的差异而稍作变化，比方说，遇到不喜欢主动说

6、明型的应征者，对任何问题一律答以非常简短的回答，短到无从做评断，这时就必须将一道问题拆解成一道道的小子题，直到你认为所有的回答都够清楚为止。研究面谈的学者专家们，依据问题的内容又将其分类为：SituationalInterviewSituationalInterview主张应该将应征者放在与日后工作极为类似的环境、情境中来探测求职者的种种反应。因此它可能包括一些测验－当场撰写一份企划案.、一份投资评估报告、或者10分钟的英文演示文稿；它也可能是设计一连串的假设性的问题，但是这些问题是日后工作中很可能会遭遇到的：例如：「为因应市场变化，公司临时决定提前新产品上市的时间，你必须在极有限的时

7、间内如期达成任务，你将如何分配运用你的资源？采取那些行动来因应这个突发状况？」BehaviorInterview行为面谈我们曾经在第二期的报导中作过介绍，是自70年代以来在欧美国家非常盛行的一种面谈方式，因为它是以应征者的过去经验为基础来预测他的未来表现，每一道问题都需要应征者以过去曾经发生过的实例作说明，因此足以提供面谈者有凭有据的衡量，也是人事主管一致认为相当切实又有效的一种面谈方式。TraditionalIntervieworInform