集团财务管理规划方案(初稿)

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1、集团财务管理发展规划（初稿）集团化财务管理观念转变的关键是一个企业发展成为一个集团公司，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集团化的财务管理，从集团决策层到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。一、集团公司的财务管理概述由于日常具体交易业务由各子公司执行，因此集团总部的财务管理主要关注各子公司业务的财务规划，以及集团公司的预算管理、资金管理、资产管理、税务筹划和统一制度的制定等；日常财务监督建立财务管理分析报告制度。集团的企业管理不仅需要控制结果，也需要控制必要的过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。日常监督机制包括：（一）集团财务审计部对各子公司进行定

2、期审计监督；（二）集团财务审计部的日常信息收集和定期管理分析；（三）各子公司财务部门每月除报送三张财务报表外，还必须编制适应管理需要的财务分析报告；（四）集团财务审计部根据各子公司财务部报送的资料进行集团汇总、分析，分析内容包括所有利润中心和集团整体的业务与财务分析评价，作为集团决策的重要依据。二、集团公司的财务管理模式（一）集团公司对各子公司的财务管理方式71.对全资子公司的财务管理，必须严格按照集团公司的要求和制度由集团统一管理。各子公司以每年年会上同集团董事长签署的当年经营目标任务切结书中的目标任务额为基数，按2%—5%向集团缴纳管理费用。集团对全资子公司管理的内容包括以下：1）对各类

3、资产进行监督管理，控制资金流向。2）适时地对所属子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。集团总部要根据新企业会计准则的要求，结合实际情况，制定本集团的成本、费用管理办法，各所属子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每季度组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。3）加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。4）建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。5）建立所属子公司财务负责人制度。集团公司向所属子公司派出所属子公司财务负责人，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。另外，所属子公司财

4、务负责人要对所属子公司的经济运行结果承担相应的责任。6）编制集团公司的合并会计报表。为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各所属子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况。71）加强财务会计队伍的建设。2.对承包出去的子公司项目的财务管理，在不违背集团公司经营、管理目标的前提下，由承包方自主经营、管理，集团实行统一监管。各子公司按每年年会上同集团董事长签署的承包协议书中约定的金额向集团缴纳承包费；同时以缴纳的承包费为基数，按10%—15%向集团缴纳监管费用。集团对承包出去的子公司项目的监管内容（包含集团总部各部门的服务支持）包括以下：

5、1）市场拓展、品牌宣传的监管：集团统一、综合媒体宣传；2）营销方案的策划服务：承包方需在各种节庆期间举办各项促销活动，可上报集团，由集团宣传策划部协助提供活动策划方案；3）运作模式支持：如集团为大秦面庄的各家店面提供统一品牌形象、统一店面设计，并安排专人随时跟店监督，确保品牌质量；4）公司所有人员的业务培训：各部门、各岗位按需统一培训；5）协助承包方建立健全完备、科学的财务管理流程体系及完善内部控制制度；6）承包方是否违背集团整体发展目标、损害集团品牌形象的监督（一）集团对各子公司财务人员的管理：实行财务人员委派制子公司的财务负责人（根据子公司规模选择配置财务总监、财务经理或财务主管）由集团

6、派出并定期轮换，代表集团公司总部对子公司进行业务指导和监督，参与财务管理工作。（注：参照集团下发的77号文件：财务人员委派管理制度）一、集团公司的财务管理权利集团公司的发展需要调动、发挥包括集团总部在内的各个所属子公司的积极性，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动所属子公司的主动性和创新性。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各所属子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，

7、费用控制，运营资金的管理等，各自具体运作，集团仅给予宏观指导。这样既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。对集团总部来说，以下财务管理权必须集中管理：1.投资决策权：包括对子公司的改扩建、和对外股权投资的决策权；2.子公司接受外部投资的决策权；3.子公司资产重组或资产处置的决策权；4.财务政策和制度的制定权；5.子公司主要财务负责人的任免权。6.产品