绩效考评控制程序

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1、受控状态：编号：Q/YR2-35-7.2程序文件亚荣电梯版本号:A/0绩效考评控制程序第1页共4页1目的通过上级经理与下属员工之间就工作职责、工作目标及标准、工作绩效等问题进行有效沟通，帮助下属不断提高工作业绩，促进下属员工能力的提高，确保个人、部门及公司绩效目标的实现。同时通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。2范围本程序适合于本公司所有在册的正式员工。3绩效考核对象⑴公司部门经理级、主管级、普通级管理人员；⑵下列情况人

2、员不在考核范围内：⑶试用期内，尚未转正员工；⑷连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工。4考核责任4.1直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。4.2公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成

3、和提高。4.3人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。5绩效管理环节5.1绩效目标设定上级经理根据考核周期公司对员工要求和期望，和员工共同确定工作绩效目标及衡量标准，并将员工绩效计划考核表(包括关键绩效考核指标和通用指标等部分)交员工确认。绩效目标主要包括以下几个方面内容：168/172受控状态：Q/YR2-35-7.2A/0第2页共4页关键绩效指标KPI（年度考核时权重60%）工作能力

4、与态度考核（年度考核时权重40%）5.2绩效统计与监控5.2.1绩效目标的调整（时间：全过程）如出现重大目标调整，员工与上级经理应及时确认目标的更改，并重新填写《绩效目标考核表》。重大调整是指以下情况：权重大于20%的工作任务取消或新增或现有任务权重变化（增减）超过20%。5.2.2过程辅导与激励（时间：全过程）上级经理应跟进员工的执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每一个半月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。5.2.3绩效信息收集（时间：

5、全过程）绩效监控过程中，上级经理和下属需收集记录有关目标完成情况、工作绩效突出的行为表现和绩效有问题的行为表现，为绩效考核提供事实依据。5.3绩效考核5.3.1考核原则⑴一致性：至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；⑵客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；⑶公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；⑷公开性：员工要知道自己的详细考评结果；⑸公正性：考核自始至终应以公正为原则；⑹考核以规定的考核项目及其事实为依据；以确认的事实或者可靠的材料为依据。5.3.2考核周期⑴工作业绩指标

6、考核周期：季度⑵综合指标考核实施周期：年度5.3.3考核范围与责任主体⑴绩效考核对象（被考评者）为公司内所有已经转正的总部员工。⑵绩效考核考评者是上级经理。人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。5.3.4考核流程⑴员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期169/172受控状态：Q/YR2-35-7.2A/0第3页共4页初制订的《绩效目标考核表》，从工作业绩、工作能力和工作态度三方面进行述职和自我评价，填写《绩效目标考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。⑵上级经理评价（时间：下个

7、考核周期首月第一周结束日前）上级经理参考员工自评、《岗位说明书》和期初制订的《绩效目标考核表》对员工进行评价。5.3.5评分标准：综合评分等级分为A、B、C、D、E五个等级：A：综合评分为90分及以上的，绩效奖金为元；B：综合评分为85至90分（含85分）的，绩效奖金为元；C：综合评分为75至85分（含75分）的，绩效奖金为元；D：综合评分为60至75分（含60分）的，绩效奖金为元；E：综合评分小于60分的，取消全部绩效奖金；5.3.6绩效反馈考核结束后，上级经理必须与每一位下属进行面谈，确认绩效考核结果，共同制定绩效改进计划。

8、6工作程序6.1考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《绩效目标考核表》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评6.2上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送人事行政部。6.