鲶鱼效应在领导艺术中的运用

《鲶鱼效应在领导艺术中的运用》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、鲍鱼效应在领导艺术中的运用“鲍鱼效应”这个原理常常被引用到经济活动中去，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲸鱼效应"在人力资源管理上，抑或领导的方式上，也能充分发挥其作用。一、“鲍鱼效应”的作用及其运用效果在组织人力资源管理上，“鲍鱼效应”是指在组织内部人浮于事、缺乏效率等情况下，在组织内部挖掘或从组织外部引入一些“鲍鱼”，通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这里的“鲍鱼”特指那些业务骨干，即那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的人群，他们在组织中

2、可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非权力领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。“鲍鱼效应”在人力资源管理上，一个作用表现为带动作用。因为那些“鲸鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们，不管他们手中有没有权力，他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群，使周围的人群不知不觉中能够仿效并追随。“鲍鱼效应”的另一个作用表现为刺激作用。“鲍鱼”的活动能力会打破现有的平衡，他们的积极向上、领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化，会给周围的人群带来压力，会刺激周围人

3、群的自尊心，在“你能我也能”的强烈意识支配下，引导得当，则会出现"比、学、赶、超”的良好局面。“鲍鱼效应”在人力资源管理上的有效运用，会带来出乎意料的效果。日本本田公司是有效地利用"鲍鱼效应”的范例。把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。日本本田公司进行了事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲍鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则本田公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅

4、35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，本田公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其它部门经理的工作热情和活力。从此，本田公司每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲍鱼”，这样一来，公司上下

5、的''沙丁鱼”都有了触电式的感觉。二、“鲍鱼效应”运用中的领导艺术“鲍鱼”虽然人数不多，却是强势团体，其能量不可低估'‘鲍鱼效应”作为一种管理手段引入到组织人力资源管理上时，对“鲍鱼”的领导艺术如何，亦即把握对“鲍鱼”管理的度，成为“鲍鱼效应”能否充分发挥作用的关键。管理过紧，则会限制“鲍鱼”的活动能力，起不到“鲍鱼效应”的作用；管理过松，则会导致自由主义的泛滥，水能载舟亦能覆舟，稍微处理不当，则会引起组织内部矛盾重重，严重影响组织的正常运行。结合本人的工作体会和长期经验，我认为作为一个领导，在运用“鲍鱼效应”过程中应把握好以下几个方面内容：

6、1、创建学习型组织结构。学习型组织是以资讯和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。由於组织中的资讯流是自下而上的，因此要想以资讯为基础地系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担责任，每个人都必须自问：我能为组织贡献什么？我必须依靠谁来获取资讯、知识和专门技能？反过来，谁又依靠我获取资讯、知识和专门技能？这样的组织能促进成员的自我学习和发展。它建立在组织成员的共同愿景基础上，是以团队学习为特徵，对公众负责的一种扁平化的横向网路系统，它不但使人勤奋工作，而且更注意使人“更聪明

7、地工作”。它以增强组织的学习为核心，提高群体智商，使组织成员活出生命的意义。在这一组织中，领导的职能不再是直接的指挥，而是为组织成员提供服务。因此，服务意识应摆在领导意识的第一位。2、发扬民主精神，鼓励团结与协作。一项决定的出台由大家共同参与，首先由领导或由组织中的“鲍鱼”制订一个初步计画方案，供大家讨论参考，如果发现有不妥或行不通之处，组织成员可以直接提出参考意见，方案可以被更改，甚至是被彻底推翻，领导只是处於决策过程中的最后一步而已。一旦决定做出，所有不同意见予以保留，所有成员必须坚决服从，并严格按决定执行。在整个决策制订及执行过程中，领

8、导要注意时时鼓励"鲍鱼”，提倡团结与协作，对於可能引发的矛盾冲突要注意及时疏通和制止。决策实行的结果，凡有功之处，领导要与成员共同分享；如有过失，领导应先行检讨，然