运用平衡计分卡

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1、运用平衡计分卡进行集团的战略管理现在，世界500强企业有80%以上在使用平衡计分卡來改进企业的战略制定与实施。平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期与短期、财务与非财务、内部与外部之间的平衡；从财务、客户、内部业务流程以及学习与成长4个角度的绩效指标来进行绩效评价。学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的II标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务「I标。在战略实施过程中，可以将战略分解为财务、客户、流程、学习与成长4个方面的衡量指标，來帮助管理层对所有具冇战略重要性的领域做全方位的

2、思考，建立起战略执行的框架，并对绩效目标加以跟踪和分析，促进并保证战略的成功执行。战略目标与平衡计分卡通过SWOT分析（优势一劣势一机会一威胁），假设制定了愿景规划：“以品质提升价值，做最受信赖的地产企业。”该愿景规划被分解为5个战略目标：超出顾客预期和需要的产品；创新能力；成木的不断降低与效率的不断提高；保持高水平的员工满意度；实现领导预期。地产行业核心竞争力为：市场的把握能力、服务能力、社会资源的整合能力及品质保证的能力。我们希望以超前的设计理念、优良的施工质量、优异的环境塑造、严格的过程管理和人性化的物业管理來形成核心竞争优势，并树

3、立起卓越的品牌形象。公司对管理控制的要求是通过测量各个部门的绩效指标来进行的，绩效指标显示在计分卡上。而且，绩效指标在短期和长期中应该与财务指标Z间有直接或间接的联系。每一个绩效指标都要对应相应的H标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义。通常情况下，在业务发展和战略阐明过程屮这个步骤已经完成了。下一步是定义引导部门朝着理想状况发展，将关键的成功耍素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应川于公司不同部门的。应该设定完成每个口标的最后期限，对口标实现的过程能够进行短期或长期的预测。长期

4、预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的。这样，包括过去的两年，就有5年的时间在被关注的范围内。用这种方法，能警告公司的管理层注意要发生的变化，并采取相应的行动策略。3平衡计分卡与绩效指标公司建立的平衡计分卡的4个角度的具体内容如下：⑴财务角度其口标是解决“股东如何看待我们？"这一类问题告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的作丿IJ，财务角度是其他3个角度的岀发点和归宿。财务角度是描述已经发生的爭情，与传统的计量并没有什么不同。财务角度的评价虽然有局限性但已经很成熟，平衡计分卡保留了财务角度的指

5、标，它能显示已经实施的行动的容易计量的结果。财务角度的绩效指标衡量公司的战略及其实施是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、现金周转期(从给供应商付款到从客户收款的平均天数)、资本金利润率、销售利润率、投资收益率(ROI).权益资本收益率(ROE)和被使用的资木收益率(ROCE)等。公司对财务角度的部分「I标表述及主要考评指标如表1：表1公司对财务角度的部分H标表述及主要考评指标财务岂标日标农述主耍考评抬标资本冋报率将公司的资本收益率保持在房地产业领先的水平，而且不

6、低于公司的既定目标投资收益率(ROT)、权益资本收益率(ROE)和被使用的资木收益率(ROCE)现金涼6:妥裨符理公司的经什活动.保证产牛的现金至少足以支付开丄与未开丄项11的建设支出及储备地块的取得各部门与各项目公司的现金流盘成梯低化控制通过有效整合价值链中的冬个部分，将成木降空址低.从而赢紂可持续的低成本竞争优势成本、费用降低率单位建筑曲枳成木实现盈利增加使销倍收入的增K快于行业的平均水平.在现有区域市场占粧更大的收入份额・同时保证新开丁项目弓公司原定战略一致的询提下，进军新的区域币场总收入总收入百分比或某一区域帀场收入的相对堆加销售

7、境长率(2)客户角度其目标是解决“顾客如何看待我们？”客户角度通过顾客的视角來看一个公司，从时间、价格、质量、服务和成木几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。公司的高级管理层把视线从财务「I标转向客户指标时，必须考虑一下的重要问题：%1鉴于己设定的财务目标，从客户这个角度需要设定那些指标，才能实现这些财务目标;%1如何细分市场(客户类型、地域、产品种类等)，哪一些应作为目标市场；%1公司及产品或服务如何体现竞争优势，以赢得日标市场(即客户的消费份额)；%1公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司的盈利。高级管理层通过凹答这

8、些问题，來确定客八角度最更要的目标和指标以实现既定的财务目标。这些目标和指标会因公司的价值定位不同而有所不同。这些绩效指标分为两类，一类是通川的核心结果指标，而另一类是由公司价值定位衍生出来的