运用8020原则走出人才之困

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1、运用80/20原则走出人才之困3月15口，国美电器宣布，在包括上海在内的苴7个大区主耍城市成立7个国美电器管理学院分院，在内部重点培养中层零售人才，以保证门店扩张的人才需要。该公司同时表示,将每年拿出员工工资2%的经费用于员工培训。而早在去年，作为中国零售业“老大''的订联集团就宣布，将推进《三年人力资源》规划的实施，全血落实“1436”人才工程（白联集团的“1436”人才工程具体内容主要包括培养100名高层经营管理人才、400名中层经营管理人才、3000名各类紧缺岗位人才和6000名屮高级专业技术人才）。同时

2、制定《白联集团髙级管理厉备人员管理办法》，专题调研并完善以市场化为特点的激励与约束并重的薪酬管理体系。日前，世界零售业巨头已有三分之二进入了中国，随着04年底零售业的进一步放开，从2005年开始屮国零售行业已经进入到了高速扩张阶段。各巨头在零售业市场捋城掠地之时，在零售业人才市场上也硝烟弥漫起来。一时间，国内外零售连锁企业纷纷都陷入了人才Z困。零售连锁企业的人才Z困，笔者以为主耍有以下几个方面原因：一是从零售企业内部看，零售企业的扩张速度远大于合格的人力资本增长速度。据估算一个零舊店的培育期至少要在2至3年，相

3、对于资本运营投入要慢得多。二是从行业与社会的角度看，连锁零售行业的增长速度远人于高校相关人才的培养速度。据统计每年不完全的商业产值达到9000多亿兀，占GDP的比例在8%左右，但国内高校却没有设置有关流通产业的专业。使得企业没有办法从市场上获得足够的人力资源。三是零售企业即便是从帀场上获得相対充足合适的人力资本，但山于零售连锁企业本身的特点以及企业管理上的原因，比如由于培训、激励机制不足，使得人力资源在公司内部没有得到很好的配置，企业依然感觉“人手不够蔦笔者认为解决零售连锁企业的人才Z困，应该首先站在提升企业的

4、整体管理竞争能力的平台上。这就句话意思是说，对于这个问题的着眼点不应该是短期，而是长期的；不应该是战术层血，而应该是战略方向；不应该是工具性的，而应该是目标性的。提升零售连锁企业的整体管理竞争能力，加强企业的造血能力，其根本之一就是要建立一套适介企业自身发展的人力资源管理体系。其中应该包括具冇市场竞争力的薪酬与激励体系；因人制宜的职业培训和发展规划；良好的尊重个人的，有归属感的企业文化等。在提升企业的整体管理竞争能力原则基础Z上，零售连锁企业应该仔细分析口己企业的人才困境的阶段与特点，采取更适合口己的方式。首先

5、应分析人才的缺口在什么位置，是零售企业中高层，还是中低层？然后运用80/20原则，将零售企业岗位分类中的些重要岗位与非重要岗位分开，釆用不同的方式方法來满足岗位需求。对于占80%的岗位，可以通过健全制度体系和培训机制，确保入职员工在通过较短时间的培训后能很快学握岗位操作要求；对于20%的重要岗位的招聘•，企业可以利用冇限的招咄资源在市场上寻求适合的对象。比如百女居的人才策略。百女居通过三种途径获取所需人才：一是公司内部通过透明公止的评估系统进行有效提拔；二是从公司外部招募有实战经验并符介公司文化要求的管理人员；

6、三是着眼于未来，自己加紧培养一批有潜力的管理培训生，以适应业务快速发展的需要。其次，应该建立一套适合自己的管理者培养体系。对此彼得・徳鲁克冇过较为深刻的原则性的总结：其一，培养管理者的受众对彖应该是企业的所有管理者，而非所谓“可提拔的人选J把目标放在激励个人成长和口我发展上，而不仅仅是为了满足企业的用人需要。其二，培养管理者，必须是动态的活动。强调明天的要求，而不是今天的需要；强调绩效，而不是承诺。其三，通用很久的许多的培养管理者工具都不再适用，比如“工作轮调”。管理者培训必须是动态而重质的，而不是根据机械化的

7、轮调进行静态的人事更迭。在这个原则下，零售连锁企业可以才取一下几种培训方式：1,企业内部导师制。选择一•批实战经验比较丰富的老员工，每位老员工可以带一到两个新员工，以一定的时间为周期，帮助新员工尽快上手。2,集中培训制。零售企业対于新员工应该给予足够的培训时I'可，以适应企业之需要；对于老员工也应该每年有一定的集中培训时间，以适应市场和知识更新的要求。3,企业学院制。对于规模比较大的学院，应该建立自己的学院。在知识经济时代，据估算知识的更新7年为一个周期。个人与企业都冇对知识的极大需求，建立企业学院一方面可以满

8、足员工对口身发展的需求，其次这也为金业发展提供源源不断的新稣血液，同时，也可以为企业的重人决策做出重要支持。再次，公司良好的激励制度对于解决零售金业的人才Z困也有举足轻重的作用。企业是人的企业，企业要发展必须以人的发展为圭臬。而且企业内部激励机制，也是企业运作过程中：目标一决策一执行一控制一激励循环中不可或缺的一个部分，是保证企业实现目标的重要环节。现实的问题是在零售企业内部中，往往是