第六章 明确分工

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1、第六章　明确分工第一节常见的组织结构形式组织工作与组织设计常见的组织形式第二节组织设计设计原则影响因素设计过程开篇故事：有趣的结构2011年6月27日，一名Web设计师ManuCornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。这组有趣的图，很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。结构帮助分工，但结构并非简单的分工。结构决定了组织的：信息流向协作关系指挥链条一、组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织工作的主要内容组织结构设计和变革；人员合理配置和使用；权力分配和关系协调。二、组织

2、设计设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书。组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。组织结构图示例总经理财务部研发部生产部营销部人事部财务会计材料产品工艺采购维护制造市场销售广告招聘考核培训组织结构图有助于分析企业分工是否恰当，了解自己在组织中的位置、与其他部门的关系，便于协调部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部

3、门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查

4、阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件有多少个组织，就有多少种组织结构形式直线－职能制事

5、业部制模拟分权制矩阵制项目组委员会三、常见的组织结构形式直线—职能制（以职能为基础）总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科直线职能制结构特点：在直线结构的基础上设立职能机构，但职能机构无直接指挥权优点：既保持了决策权力集中的优点，又保持了职能分工专业化的长处；缺点：不同部门间目标不易统一；不利于培养高级管理人才；对外部环境变化反应较慢适用范围：适用于大多数类型的组织（规模适中、产品品种较少、工艺稳定、市场条件稳定的企业）事业部制（以产品为基础）总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C

6、事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部事业部制结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产；有利于组织高层领导摆脱日常事务；有利于调动事业部的积极性；有利于对事业部进行考核；有利于培养高层次管理人才。缺点：机构重叠，耗费较多资源；事业部易滋长本位主义倾向，不同事业部间协作性较差。适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团矩阵制（以任务为基础）总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员矩阵制

7、结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完成，有较好的适应性和灵活性缺点：双重结构易产生责任不清等，项目经理过多、机构臃肿。适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目（如科研、设计、规划项目等）好的组织结构应能达到的效果通过合理的专业化分工提高生产效率通过合理的岗位设置满足员工的发展需求明确权责关系，协调内部关系与组织战略相匹配→钱德勒的研究钱德勒：结构跟随战略美国著名企业史学家钱德勒，1962年出版的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》（StrategyandStructure：Chapte

8、rsintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise）。在这部著作中，钱德勒讨论了美国大企业的成长与发展，以及企业的组织结构如何进行调整以适应自身的发展，包括杜邦、通用、标准石油和西尔斯四家大