行动学习实践中的三大误区剖析

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1、行动学习实践中的三大误区剖析德鲁克说：管理学既不是一门艺术也不是一门科学，而是一种实践，其成就是以管理结果来衡量，而不是以学术奖励。如果用这个标准去衡量行动学习，你会发现，行动学习是成功的，因为行动学习在国内外的管理实践中创造了很多奇迹，如杰克韦尔奇主导的GE变革转型，“群策群力”行动学习起了决定性的作用。国内这样的成功案例也很多，比如宁高宁主导的华润和中粮，他亲自担任行动学习促动师，带领企业成功转型。但如果我们换一个角度思考，成功总是一个小概率事件，说明还有更多的行动学习是不成功的，这样的例子更多，对于从业者来说，研究失败也许更有借鉴意义。下面我们一

2、起来探讨行动学习实践中的三大误区。第一个误区：新瓶装旧酒，行动学习=传统培训+促动技术。学习研究的第一步应该是澄清概念，比如，中国人的羊年指的到底是什么羊？是山羊还是绵羊？中国人说：什么羊都行，反正就是羊。可西方人就迷糊了，因为英语里没有泛泛的羊的概念，这桩国际公案每十二年翻出来一次，反正永远没有答案。还好，生活中的这些概念不清楚问题不大，而企业管理中的概念不清晰问题就大了，很多企业之所以沟通不畅执行不力，其关键原因就在于内部没有统一的管理语言，对于任何一个管理概念，每个人的理解都是不一样的，比如对于“企业文化”这个概念，员工以为就是搞搞文娱活动，HR

3、认为是口号和墙报，老板可能觉得是员工统一的行为规范，很多高管在想“什么企业文化，不就是你老板的文化吗”……所以，IBM企业大学最原始和最重要的理念是“oneIBM,onelanguage”，用中文可以这么表述：一个公司，一种统一的语言。可见，管理概念澄清的重要性。那，行动学习到底是什么？在网上搜索，我们能搜到几十个定义；问专家，一个专家一个定义；问参与过行动学习的企业界人士，有人说“不断换桌子的世界咖啡就是行动学习”，有人说“对着墙贴卡片的团队共创就是行动学习”，有人说“行动学习就是做项目”，有人说“行动学习就是边干边学”……这些说法都有一定的道理，但

4、都不全面，行动学习之父瑞文斯提出了行动学习的概念和公式，而最早对行动学习做出明确定义的是英国学者麦吉尔和贝蒂，他们指出：行动学习是一个以完成预定的工作为目的、在同事的支持下持续不断的反思与学习的过程。行动学习是通过行动进行学习，在行动学习中，参与者通过解决工作中遇到的实际问题，反思他们自己的经验，相互学习和提高。更简洁一点的定义来自于美国培训认证协会（AACTP）：行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。解读这些定义，行动学习与传统培训在组织形态上的本质区别有三点：一是行动学习的前提是要有一个或多个工作中的实际问题，或者更明确的

5、讲要设立一个或多个项目（或称为课题），而传统培训可能也强调学以致用，但其次序是从学习到实践，而行动学习的次序是从实践到学习，二者有本质的不同，可以打比喻说，一个是课堂学习，一个就是游学。二是行动学习必须组建固定的团队共同完成指定的项目，而传统培训也可能在课堂中组建团队，但一般都是临时性的。三是行动学习一般的周期是4-12个月（参照GE的标准），而传统培训周期一般是1-2天，最多1周或1个月。现实操作中的误区是新瓶装旧酒，传统的培训加入了一些行动学习的元素，或者说引入了一些促动技术就称作行动学习。如果要准确地界定概念，这些加入了行动学习元素的培训应该称作

6、工作坊（workshop），它是一个多人共同参与的场域与过程，让参与者在参与的过程中能够相互对话沟通、共同思考、进行调查与分析、提出方案或规划，并一起讨论如何推动甚至直接实施这个方案，这样的“会议”与“一连串的互动过程”，也叫做参与式工作坊或互动式工作坊。可以说，行动学习项目由一系列的工作坊构成，但单一的工作坊并不就是行动学习。工作坊是一个小概念，行动学习是一个大概念。行动学习必须要有明确的待解决的问题（项目），必须要有相对固定的团队和长时期的工作周期，否则不容易产生“化学反应”，也就不可能解决组织长时间难以解决的难题，更不可能创造奇迹。这也是很多企业

7、引入了工作坊之后，一开始很新奇，也有一定成效，但之后新鲜感一过，觉得“行动学习不过如此”的根本原因。第二个误区：走过场的行动学习：没有质疑和反思。行动学习之父瑞文斯最早用公式“L=P+Q”来解读行动学习，其中“L”代表学习，“P”指结构化知识，而“Q”则代表有洞察性的问题。之后，美国佐治亚华盛顿大学的人力资源开发教授马奎特发展了行动学习的公式：AL（行动学习）=P（结构化知识）+Q（质疑）+R（反思）+I（执行），这个公式得到了行业内的广泛认可。衡量一个项目是否是真正的行动学习，关键是其中是否有Q和R。如果没有Q和R，只有P和I，不管是否有选题，不论是

8、否有讨论和汇报，都不过是一次普通的培训，如果计划真被执行，也不过是培训成果被转化，而非真正的行