贏的策略就是少想一點多做一些

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1、贏的策略就是少想一點多做一些如果說彼得杜拉克(PeterDrucker)是管理學術界最具代表性人物，前奇異(GE)總裁傑克威爾許(JackWelch)就是實務界的最高典範。美國《財星》(Fortune)雜誌封威爾許爲「20世紀最佳經理人d(ManageroftheCentury)。英國《金融時報》(FinancialTimes)「史上最具影響力領袖」票選，威爾許獲得第一名。1981年‘威爾許擔任奇異公司的執行長。20年的任期內，奇異的市値由139億美元增加爲4,912億美元，大幅成長了35倍。營業額由280億美元增

2、加爲1,300億美元。股價更是漲了30倍。他的成功部份原因來自於強勢的領導風格，因此有媒體批評他爲「中子彈傑克」，爲了企業的成長無情的裁員、出售事業。但是，正如他在今年4月出版的新書《致勝》中所說的，領導人要有勇氣做出不受歡迎的決定，「領導人的角色不是要得到大家的喜愛，而是要領導企業獲利。」不可否認的，他在奇異所樹立的管理典範已成爲商學院的案例教材。《致勝》是威爾許第二本著作，也是他首次完整而有系統的說明在奇異20年所累積的管理經驗，包括領導人角色、人員的雇用、危機管理等等。我們就從他最新的著作中，了解這位傳奇領導

3、人對於策略的獨到看法以及實務建議。特別的是，這本書的另一位撰寫者正是他現任的妻子、前《哈佛商業評論》的總編輯蘇日(SuzyWelch)，當年因採訪威爾許而相戀，因有違專業倫理而辭去總編輯的工作過去這3年，有機會和許多知名的策略大師共同參加演講或是硏討會。老實說，對於這些大師所說的內容，我是不相信的。策略其實沒那麼複雜，只要抓住大致的方向，然後徹底執行。想得愈多，愈是要分析數據或是細節，只會愈不清楚該怎麼做。如果你真的要贏，就少想一些、多做一些。當我在1981年擔任執行長時，就喊出了眾所皆知的口號：「在每一個市場不是

4、拿第一就是第二。如果不是前兩名，就是整頓、出售、或關閉。」奇異的策略很簡單：1•避開商品化。2人才是一切。我們必須放棄已經商品化的市場事業(電視機、冷氣、小型家電用品)，轉向製造高價値的科技產品(醫療與飛機引擎等)或是銷售服務(奇異資本公司)。另一方面，我們必須大規模的提升人力素質，提供大量的能力訓練以及發展。策略根本沒有什麼理論可言，成功的策略只有3個步驟。第1步：爲你的事業找到可以建立長期競爭優勢的正確方向。這是策略思考階段，你必須辯論、思索、以及冋答5個重要的問題，檢驗自己是否定出正確的策略，如果不是'該如何

5、修正、或是有必要改變策略？一、市場的競爭態勢如彳可？1•在這個市場，有哪些競爭者？不論規模大小、新進者或是既有的競爭對手。2•每個競爭者的市佔率是多少？而我們的市佔率又有多少？3•這個市場的特性是什麼?是商品化或高價値，還是介於兩者之間？循環週期長或短？位在成長曲線的哪個階段?創造獲利最重要的關鍵是什麼?4•每個競爭者的優缺點是什麼?他們的產品有多好?他們的業務團隊有多大的規模?5•這個市場的主客戶是誰？他們的購買行爲有哪些特性？其中第2點是非常重要的。多數企業都希望成爲市場領導者，所以縮小市場定位的範圍，確保自己

6、能在某個狹小的利基市場取得領導地位。當我喊出「不是第一就是第二」的口號之後，雖然成功地改造奇異，事實上也帶來不小的後遺症。每個事業都把自己限制在愈來愈小的市場區塊，永遠跨不出去，也失去了成長的機會。因此後來我們做出調整，規定任何事業在特定市埸的佔有率不得超過10%，這樣一來所有人必須被迫改變心態，擴大自己的市場定位，才能達到這樣的標準。不妨想像自己是一家椅子製造商，你希望自己的市場定位是辦公椅製造商，還是椅子製造商？當然是後者。但是，更好的策略是把自己定位爲家具製造商。市場定位愈寬廣，成長空間就愈大二、過去1年競爭

7、者的表現如何？1•過去1年每個競爭者採取哪些做法改變了市場？2•是否有競爭者開發新產品、新科技、或新的通路？3•是否有新進者？過去1年他們表現如何？在第一組問題當中，你已經大致清楚市場競爭的情況，但這還不夠，你必須更深入了解，競爭者採取哪些關鍵行動，改變市場競爭的態勢？例如競爭對手A成功挖角你公司重要的業務人才、競爭對手B開發了兩款新產品、競爭對手C和D合倂之後遇到一些困難等等。仔細思考，愈詳細愈好。三、過去1年你公司的表現如何？1•過去1年你採取哪些做法改變了市場?2.你有開發新產品、挖角競爭對手的業務人才、或是

8、取得新刖公司的技術授權?3•你是否失去競爭優勢，優秀的業務人才、特殊的產品、或是專屬技術？你可以將第2與第3組問題相互對照，就能清楚看出自己和競爭對手之間的優勝劣敗。是遙遙領先對手還是在後面苦苦追趕？你可能會驚訝的發現，原來別人做得比自己還要好，這時就得好好想一想問題出在哪。1970年代英國EMI公司開發出全球第一台電腦斷層掃描儀(CTscanner)，可以