管理“九段”论

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1、管理“九段”论管理一段：经验管理过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要而是要向未来学习!”这句话没错。但速度越快，则离目提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习,经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!管理二段：效率管理很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。是，假设你准备向东去，却开了一辆奔驰轿车

2、高速向西开,标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”:执行最重要!细节最重要!事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快!我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！管理三段：成本管理没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产

3、品总成本的30%—45%,而西方发达国家企业与物流有关的成本只约占总成本的7%〜14%。企业要真正控制成本。就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行根本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的,而只能将企业引入绝境!管理四段：质量管理我们的企业一天到晩都在抓质量，但始终不能解决两个问题：第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解新产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全，这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位,也是沃尔沃

4、汽车公司的企业文化。在沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高公司一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢?该公司进行了深入的自我检讨:产品设计有问题吗?没有；工艺有问题吗?没有.零部件有问题吗?没有质量监控系统有问题吗?也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关键在哪里?结论非常清

5、晰：是人的问题!既然产品质量是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了-一-厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。管理五段：人性管理有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题----能不能干；第二，是愿力问题----是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿

6、力问题，然后再解决能力问题。案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。管理六段：知识管理现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企

7、业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。管理七段：创新管理在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自

8、己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明