如何找到客户方的关键决策人

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1、如何找到客户方的关键决策人如何找到客户方的关键决策人而对集团客户，营销人员从何入手？在产品、技术、价格大致相同的条件下，KEYMAN法不失为一种有效的工作方法。一、何为KEYMAN法？所谓KEYMAN法，就是抓住对项目有决策权及影响力的个人。在获取、证实项目信息并经初步评估、决定参与之后，KEYMAN法操作耍领如下：1.摸清项目人事图及决策机制弄清楚该项目由哪些人负责，各人的职责范围与权限,该项目如何决策，从而确定工作对象（KEYMAN范围）与力度。一般情况下，项目都有支持层与决策层，支持层一般市技术、财务人员担任，决策层由主管领导或经办部门负责人担任。技术人员往往

2、是项目的最初接洽者，技术和财务人员共同对项目可行性做出初步评估，财务人员对项目资金预算及合同付款影响举足轻重。根据项目标的额大小，市主管领导或经办部门负责人最后决策，如果没有特殊原因，决策层不会否决支持层的意见。如果项目标的额较大或事关社会公益，则项目参与人更多。重大项目的参与者可能多达四方：使用单位及其主管部门，出资单位（贷款银行），中介机构（提供招标、资信审查、资质认证、法律等方面服务），专家组。其至地方政府也会直接或间接干预，如领导指示、成立领导小组。依照有关法律规定，大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目，全部或者部分使用国有资金投资或者国

3、家融资的项目，使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目，必须进行招标。至于项目决策机制，根据其标的额大小和影响力，可能有如下形式：(1)领导授权，经办人决策；(2)使用单位领导决策；(3)使用单位主持招标；(4)使用单位与出资单位联合决策；(5)政府主持。在集体决策及招标形式下，必须谨记“遵守游戏规则”，而无论客户屮的个别人如何告诉你会议、招标只是“走走形式而已”o2•分析KEYMAN类型、处境，确定应对Z策KEYMAN具有双重人格，既是集团客户的代理人，又是具有情感与欲望的个人，因此总是不同程度地具有两种需求，本文称之为项冃需求与个人需求。这两种需求从性质上说

4、是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效应。这就是说，我们既要从产品和服务上满足(至少是基本满足)客户的业务需求，也要通过客情关系的培植，获得客户的倾向性支持击败知名大型企业？“关系到位”往往是关键。不同客户对项冃需求与个人需求的认识与把握不同，这就涉及到客户中KEYMAN的类型。概括地分类，可以分为君子型、凡人型、小人型。君子型严格忠实于组织(实质上是被代理人)的利益，选择供应商的惟一标准是组织利益最大化。凡人型忠实或基本忠实于组织利益，在实质上不损害组织利益及不违反法律、政策的前提下，不拒绝个人需求的满足；在产品性价比同等的情况下，倾向于选择能够“安全地”地满

5、足其个人需求的供应商。小人型则一切以个人利益为依归，甚至不惜以放弃组织利益作交易。三类人的数量两头小、中间大。弄清了客户的类型，才能确定商务工作的方向、重点与策略,切屮肯緊，否则就会事倍功半，甚至南辕北辙。对君子型而言，工作业绩最重要，要通过项目的合作为他奠起升迁的基石。对凡人型，因个人偏好不同，要找准其需求点。对小人型，要引导，千万不能一味迁就，更不能同流合污，要把商务运作限定在法律范围内。此外，分析客户的处境也很重要。客户的类型是其人生观、价值观的体现，表明其一贯的思维方式与行事原则。客户的处境则会对其行事风格起一种制约或放大的效应，如客户的权限，客户与其上司的

6、关系，客户是否受到同僚的掣肘，项目的决策机制等。案例:1999年初，集团公司与劳动部信息中心签定了劳动力市场LMIS软件总代理协议。5月底，我们获悉D市职业介绍所将上此项目。此项冃的负责人是职介所H主任。H主任在劳动部门工作二十多年，在该行业有较高的威望，为人较正直，性格直爽，做事雷厉风行，不易接近。经过初次拜访，我们将集团公司实力及技术介绍给H主任，给他留下了良好的印象。下一步该怎样突破呢？我们获悉6月底，劳动部将在G市召开规模较大的劳动力市场研讨会，全国所有的试点单位负责人都要参加。我们分析后认为，如果能全程陪同II主任参会，不仅能接近他，而且可以通过他做省厅和

7、其他试点单位的工作，并且G市经过这番陪同，我不仅和II主任结下了深厚的交情，而且和外省的儿个试点单位领导都有了较深入的了解。回到D市Z后，我乂拜访了各位领导。但由于该省今年经济形势急转直下，项目资金未到位，项目的启动已推至明年，而在其他省就业局领导的推荐下，我们轻松地拿下了外省试点单位的项目。3•如果项目关键人物在一人以上，分析其各自权重,决定工作力度这主要从职务上判断，谁是决策人物，谁是辅助者（技术及财务方面）。但应当注意，有时两个经办人，因为与组织第一负责人的亲疏程度不同，职务低者反而比职务高者有影响力。有些情况下，项冃建设单位没有决定权，决策权属于幕后的上