做优秀主管,让员工“上对花轿,嫁对人”

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1、做优秀主管，让员工“上对花轿，嫁对人”对于主管來说，必定有业绩的压力，而对外界的竞争，总是想着各种应对策略，思考要如何改变才能岀奇制胜。但是，无论你如何努力想耍做岀改变，却在与员工沟通时四处碰壁。心里越急，越不能谅解为何员工就是不愿意改变。员工真不愿意改变吗?要让员工接受改变，真的非常闲难吗?在没明白背后的原因Z前，就武断认定员工不愿意改变或不求进步，是非常不公平的。摆脱成见提示：抗拒改变是自然反应，也是必经的过程。根据美国普里契特管理顾问公司的统计显示，通常只有20%的员工一开始就会全力支持改变，50%的员工持中立态度，另外3()%的人

2、对于改变菲常抗拒。事实上，抗拒改变是自然反应，也是必然的过程。不是每一个人都能立即全心全意地接受改变，员工需要时间调整，更需耍主管的沟通与协助。做业务的都知道，顾客冇反对意见时，不应该认为顾客是错的，而一直强力推销自C的想法，应该了解反对意见背后的原因。倘若不能解决顾客的问题，即便产品再好也无法继续销售。化解员工的抗拒心理捉示：主管不应将员工的抗拒视为阻碍。面对员工的抗拒，主管不应该不断地向员工强调改变的必要性，而是要正视员工的反应，去了解背后的原因，化解员工的抗拒心理。“主管不应将员工的抗拒视为阻碍，而应该当成机会。”哈佛商学院教授达徳

3、。吉克说。员工抗拒，衣明你冇些地方可能没冇做好，例如没冇说清楚，让员工产生疑虑，或是没冇提供足够的协助，让员工不知该如何是好。界定彼此的权利义务提示：员工不是反对改变，而是在意对他个人造成的影响。员工不是不愿意改变，而是更在乎他口己会受到什么样的影响。止如瑞士洛桑管理学院教授保罗。史翠贝尔说的，组织与个人之间木就存在冇既定的“个人契约”來界定彼此的权利义务。但改变冇可能破坏了原先的承诺。也许只是稍微调•整员工的工作内容，但对于员工來说，他势必会想到自C的权益是否受到了影响。他是否比过去要多做许多却没冇得到相应的报酬，或是他必须承扒更多的责

4、任，但是权限并没冇相对增加。员匚为何不愿意改变?提示：主管只是看到了问题，觉得冇改变的必要，却没想该如何做。到底是什么原因让员工面对改变时心生抗拒?根据《为何你不接受我的想法》一书的作者瑞克。莫瑞尔的研究，员工的抗拒心理可以分成4个不同的层次。层次一，信息不明确。对于新决策，员工往往只是被告知决策的结果，却不知道决策的过程。他们不知道为何改变，更不知道这样的改变到底有什么好处。层次二，情况不了解。员工对于该如何改变完全不了解。许多时候，主管只是看到了问题，觉得有改变的必耍，却没有想到该如何做。当然，你可以和员工充分沟通后，再决定确切的做法

5、。但是，如果你心中没冇明确的想法，又如何与下属讨论？层次三，心态不安。“对于许多人來说，而对改变最常见的负而情绪反应就是失去掌控的不安。"达德。吉克说。有时候改变意味着员工必须放弃已经熟悉的一切，接受不熟悉的新领域，那是他无法确实学控的,心里难免有些不安或是焦虑。你让员工转调职务或是部门时，也许是希望他能得到全面的历练。但对员工來说，必须重新学起，而且也不知道自己未來会做得如何。身为主管，如果没冇考量到员工心里的扒忧，很可能让自己的美意成了员工眼中不合理的要求。层次四，心理不信任。因为过去太多不好的经验，让员匸不相信改变会带来任何好的结果

6、;或是觉得改变只是为了组织的利益，对于员丁•没冇任何好处。当你明白了员工不信任的理由，其实也是捉醒自C,在过程中应避免发生类似的情形。化解抗拒的公平需求捉示：不是要安抚情绪，而是要化解疑虑。在面对员工的抗拒时，不耍想着采取安抚的态度，这样根本误解了问题的本质。事实上，员工需耍的不是安抚，而是化解心中的疑虑。主管与员HZ间时常处于信息不对称的状况，许多的信息或是事实只冇主管知道，员丁却是一无所知。这会让员工觉得不公平，更会对改变本身产生质疑。根据心理学家多年的研究，相对于结果木身，人们更在乎结果产生的过程。这源口于人性的基本需求,人们总希里

7、被视为独立的个体对待，希與别人能尊匝他们的想法和感受。因此，过程的公平M否非帘适要。根据欧洲管理学院教授金诚与芮内。莫伯格尼多年的研究结果，要达到过程的公平，必须做到两点：一是向员工解释淸笼。正如先前所说，员工必须知道“为什么”，为什么需要改变?也许你真的说明了原因,但你是否真正做到了信息透明?如果员工无法得知信息，乂如何要求他去接受改变?二是听员工的声音。在决策的过程中，你是否有让员工表达自己意见的机会?许多时候主管认为有必要改变的事悄，员工并不这么认为;主管认为改变会带來好的结果，员工却认为改变只会带來负面的结果。角色不同，会产生不同

8、的认知。不论最后的结果是采用你的想法、员工的想法，或是雨新找到新的做法，这并不是最贡要的，关键在于员工的意见被听到、被讨论过。金诚教授特别提醒说：“公平的过程不是要収得共识，或是为了满足每个人