品牌策略-换个角度看洋品牌

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1、换个角度看洋品牌如今对于中国大城市的人们，坐在麦当劳里吃着汉堡、喝着可口可乐、并用柯达胶卷记录下这美好时光，早已是很平常的事。然而很多忧国忧民的有志者对此深感忧虑，他们在琢磨着，如何打败洋品牌、重振民族工业。现实使人清醒，当可口可乐、麦当劳和柯达在《财富》500强中山冇一席Z地的时候，我们的民族品牌还依然弱小。其实，换个角度来看，众多洋品牌在抢占了我们市场的同时,也给我们带來了很多、很多……带动相关行业发展“'可口可乐'在中国当然有利可图，”可口可乐中国冇限公司副总裁卢炳松对此直言不讳。据卢先生介绍，屮国公司已在全球市场排名第7位，并对第5名充满信心。

2、从另一个角度看，可口可乐公司在中国投资r23家装瓶厂；可口可乐系列产品均已实现98%国产化；每年上缴各项税款30多亿元人民币；每年耍在中国国内购买70亿人民币原材料，规模经营带动了包装、运输、冷藏工业等相关行业发展。国家轻工业局在1993年还与可口可乐公司确立了共同开发屮国品牌目标，开发了“醒目”碳酸系列和“天与地”非碳酸系列站牌，站种有汽水、茶饮料、果汁等，此新晶牌仅在1998年一年内增长率达10倍之多，并且由中外各占50%股份的天津津美饮料有限公司持有商标。也就是说，可口可乐将资金“定居”中国，技术转移屮国，还为屮国创立了新的驰名商标。国务院发展研

3、究中心高级研究员季崇威先生认为，企业使用外方商标很合算，因为使用外方商标创造市场价值更人，市场占有率提高。而中外合作的“中国品牌”更可谓在屮国本土安装了一台“印钞机”。当人们在麦当劳餐厅享受洋快餐时町能并不知道，这里的牛肉、鸡肉、薯条、奶制品等食詁原材料97%以上在中国牛•产供应。麦当劳系统的牛产基地所牛产的食品半产品，不仅满足了麦当劳白身的需耍，还有部分出口到亚太地区的国家。麦当劳在屮国设计和空产的麦当劳玩具，每年均有13亿件出

4、_1到世界各地的麦当劳餐厅。与饮料、餐饮行业相比，我国感光材料行业更是困难重重。1992年开始，儿家感光企业多次与世界著名

5、的感光企业探讨合资合作的可能性，但均未成功。1994年，美国柯达公司提出与我国感光材料行业合资的意向。冇关方面抓住这个机会，一方面通过合资合作引进资金、技术和管理，对整个感光行业进行重组；另一方面创造平等竞争的环境，集屮力量，重点扶持国内有竞争力的感光企业。经过近4年艰苦谈判，双方达成协议。国家决定对国内7家感光企业实行不同政策：3家与柯达合资，3家给予经济补偿，1家（保定）不参与合资合作。由厦门、汕头、无锡3家感光行业与柯达公司组建合资公司，上海、天津和辽源3家感光企业在合资公司3年基建期内不与其他外商合资合作，柯达公司为此向小方支付资产转讣费和经济

6、补偿费共3.75亿美元。中方有关方面人员普遍反映，过去我们既想引进外资，又怕外资进来后冲垮国内其他企业。这次我们不仅实现与跨国公司的合资合作，而推动未参与合资的企业主动进行生产调整，实现了行业重组，做到了“人家都有出路，都有饭吃”。这一做法确实比过去前进了一大步。有助于国有企业改造感光企业与柯达公司合资合作进展顺利，取得了较好的效果。一是债务问题棊木得到解决。利用柯达公司付给屮方的资产转让费和补偿费，偿还了汕头厂、厦门厂两个债务人八26亿元的债务。其余债务将通过股权转让、税收返还、土地转让、债权人认损和减免利息等途径分批解决。汕头老厂从富士公司引进的彩

7、色生产线，自1989年试产后就没有满负荷运转，合资前一肓是为了维护设备而生产，仅设备养护费一年就需要2700万元。厦门老厂从柯达公司引进的牛产线也一直没有正常生产。通过合资合作，上述两家企业不但从柯达公司拿冋了资产转让费，而且还在合资公司屮占有一定股份，死钱变成了活钱。协议规定，柯达公司的投资总额为10.48亿美元，实际执行中乂有所追加，在华总投资计划将达12亿美元。谈起合资成功原因，柯达亚太区总裁史伟富说，“为了组织成一个团结协作的集体，合资后，柯达公司首先开展了员工培训。一年下来，厦门厂、汕头厂每一位员工接受培训的时间平均是130小时，远远超过柯达

8、公司每年职工培训时间40小时的标准。”麦当劳系统的供应商不但在中国投资开设工厂，而且通过与中国地方工厂的合作，挽救了一些濒临倒闭的企业，例如，福州市国营东兴食品厂和武汉粮汕丁业联合公司面包厂，经过麦当劳的面包供应商为工厂引进了先进的生产设备和捉供技术转移，使这两个工厂“起死四生”，转变为当地效益一流的企业。可口可乐在华的中国合作伙伴往往是中国的国有或集体所有的大中型企业。通过与可口可乐合资合作或者得到可口可乐公司授权特许灌装权，这些金业多数得到改造，企业增强了竞争力。天津津美饮料有限公司的中方是天津市饮料厂。原天津市饮料厂成立于1902年，前身是天津市

9、山海关汽水厂，解放后成为中国八人汽水厂之一。改革开放后曾经一度辉煌，1983年工厂迁址改建，当