刘一秒第七讲宏观教化员工的智慧(上)

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1、刘一秒第七讲宏观教化员工的智慧（上）第七讲宏观教化员工的智慧（上）作为-•名领导考，不管是业务能力有多强，也不管专业知识力多丰富，只靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。作为企业，耍实现其发展H标，需要全体员工的共同努力；作为一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一•笔巨人的财富。因此，新型领导者应成为出色的教练，必须耍清楚地认识到教化和培养下属的必要性，全神贯注地开发员工的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。衡量员工发展层次的尺度衡量员工发展层次主要有两个尺度：工作意愿和工作能力。（一）丁作意愿一

2、个员工如果会做但又不愿意做，同样完成不了任务和冃标，这是个工作意愿问题。1.工作意愿的定义所谓工作意愿是指个人或者是团队为了耍达成某项特左的廿标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。衡量一个人的工作意愿的强弱，町用信心、动机去衡量。2.工作意愿包含的要素工作意愿的强烈程度包含两点：?信心人们在没有监督的情况下，能够达到U标的那种信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心对每个人來说可能是不一样的，同样一件事情，有的人有60%的把握保证做好，但是有些人有80%的把握还不敢接手，直到有100%的把握，他还会谦虚地说这事我

3、会尽力而为。这就反映出人们的自信心的强弱。所以拥有同样的把握和标准，但是自信心可能会不一样。?动机动机就是一个人圆满达成廿标所展示出来的兴趣和热忱。动机强的人想做事，冇愿望去做事情。（二）工作能力1.工作能力的定义工作能力是个人或考团队为了达成某项特定的目标和任务而必须具备的知识、技能和经验。1.工作能力的要素?知识知识是一个概念性的内容，它告诉你是什么和为什么。在学校学习的过程屮，教授总是告诉关于课程这个主题的定义是什么，定义讲解结朿后还耍讲它的重耍性，为什么？'‘是什么”和“为什么”就是人们所说的知识。知识就是知道如何做。已经培

4、训过，已经受过教育，就获得知识。知识也可以分成两个部分：第一部分是常识性知识，这是人们在人学教育和其他的教育屮所获得的；另一部分是专业知识，它是人们在企业实际工作的过程屮，通过一对一，通过肩并肩这样的学习而获得的。所以从这个方面来看，专业性知识部分其实是在岗位的过程中取得的。这个过程也称为OGAT,就是岗位培训。在T作岗位屮，看你的领导怎么做，看你的同事怎么做，一•步一步来学专业性的知识。?技能技能跟知识不一样，知识是概念性的部分，技能是应用性的部分。技能指的是学握和运用专门技术的能力，就是在丁作的实践过程屮，按部就班，一步一•步去

5、操作的这样一种能力。【案例11一位大学老师，他很可能在讲如何使顾客满意这一内容上非常得心应手，因为他知识很丰富。但是这位老师有没有一定的工作的技能，把他放在一个具体的服务岗位上，他能不能成为一个称职的服务者，这个述不得而知。为什么？凶为他有知识，不见得具有技能。怎么解决顾客投诉，恐怕他在实践中还真不知道怎么去做。?经验经验就是由实践得來的知识或技能，或是经丿刃。一个做了5年会计的人和一个仅仅做了1个月会计的人虽然都是会计，但是因为他们阅历不同，经历不同，所表现出來的这种工作的成熟度显然是不一样的。这就是他们经验的区别。所以衡量一个人

6、能力的高低，就从知识、技能和经验这三个层次去判断。工作能力的问题反映的是一个人工作的成熟度，它并非与生俱來，而是可以通过实践不断培养出來的。它是衡量员工发展层次的第一把尺子：工作能力，也就是员工会不会做。员工发展的四个层次•个人或集体根据工作能力和意愿的高低可以分为四个发展阶段:（一）能力低，意愿较高在一个新的环境里面，面临一个新的工作任务大多数人表现出较高的热情，但往往缺乏实际工作能力和经验，自信心过强，甚至言过其实。（二）能力高一些，意愿较低经过-•段时间后，能力有所增强，但这部分员工动机和自信心呈降低趙势，原因是员工所期望的目

7、标与现实差距较人，感到工作的困难比预期的要大、乐趣比预期的低。幻想与现实的差距降低了他们对工作的热情和投入，情绪一落千丈，工作意愿较低。【案例3】麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了1100名员工，这是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种意义上來说给企业带來了很大的损失。（1）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了，一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进來以后对他的培训费，这些都白白浪费了。（2）人才流失会使企

8、业的形象受损。很多人离开这家公司的吋候，往往对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。（3）影响现冇员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受到打击。尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。（4）人才流向竞争对