余世维第6讲：学会如何决策

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1、第六讲：学会如何决策主讲:余世维【本讲重点】1、决策的前奏2、重要与紧急3、效果与效率【管理名言】一个错谋的决策，100个行动也无法挽救。做领导的越是高级，下的决定越遠要，重大决策下错了，影响就会非常地深远，可惜是一个公司常常是决策犯错，然后要底下的人当炮灰，在外面市场当中变成牺牲的枪靶，这都是因为我们的决策做错了。一、决策的前奏【案例】上海的彖华公务机乘坐客人有限，最多能坐七、八个人，这种飞机任何时间任何地点都可以起飞、降落,那么谁能够坐上这种飞机？这种飞机标--张有多少钱？上海航空会不会事先研究这个市场？答案是

2、肯定的。上海航空做这个事情会不会赚钱不清楚,但我们可以知道上海航空把这个飞机租过來或买过來，开了这个豪华公务机，他应该想彖的到，这飞机的维修费冇多少？开这架飞机的成本是多少？这架飞机一个月人概可以飞儿次？最人人概市场当中一个月最多能卖儿张票？最少可能就摆在停机坪上，永远不飞。这时候，上海航空这个决策如果说是成功了，这个飞机供不应求。我们说，决策做得好；如果失败了，就会有人讲风凉话：这个决策当初是谁下的？是谁决定搞这么一个豪华公务机？这就证明,决策下得好还是下得错，固然成功、失败都有人奉承,或打有人在旁边挖苦。问题是

3、我们最好不要下错决策。可是很多决策是莫名英妙下的。【案例】二次大战的时候，盟军轰炸徳国的徳雷恩顿，那里已经炸得稀巴烂，厂房、工厂都炸光了，结果盟军还一直在那里丢炸弹，结果轰炸机的投手很费解，就跑去问参谋本部的一个军官，说徳国已经打成这个样子，徳雷思顿己经打得一塌糊涂，二吗还要一直不停地在那里-轰炸呢？那个军官冋答：所有重大的决策都是出于私人恩怨。原來，冇一个军官在德雷思顿，曾经爱上了一个女朋友，后來这个女丿111友跟他分手了，他就特别讨厌德雷思顿这个地方，结果炸成那个样子的时候，他仍然下命令继续地炸。这农示这个决策

4、，已经牵扯到私人恩怨。这说明重人决策在做的时候，常常是自己一个人在那里判断，冇的英至是出于一种私人的想法，个人的恩怨，就把这个决策给下下去了。【案例】可口可乐犯错1：将原口味分裂口可乐这么大的-个公司，它的品牌称为世界笫一名，它也仍然是难免犯错的。可口可乐前一阵子，跟百氏可乐打得很厉害，想来想去就想出-个方法：应该把口味分裂-下。可口跟百氏所卖的这两种可乐，样子英实都是差不多的，到底哪一个好卖，哪一个不太好卖，坦白讲很难说，没有儿个人是真」E喝得出来的。于是可口可乐下了一个重人的决策：把自己的口味分裂。首先他说可乐

5、的口味冇两种，一种是General（一-般）的，一种是Flavored（加料）的，加料的里面又给它分成三种，一种是Apple苹果II味，一种是Strawberry草莓味，一种是Cherry樱桃口味，又把这三种口味再分裂成两种，一种是Diet健怡可乐，就是结右或者冇糖尿病的人或不喜欢吃太甜的人吃的，另外一种是Traditional传统风味。自认为这个方法不错，这个品牌分裂,口味分裂做得很好。市场当中其实不是这样反应的。这就证明，这个决策是他口己下的，以后有人跑去买可乐，如果耍可口可乐，老板要消费者一一回答所要可口可乐

6、的口味分类，此时消费者极不耐烦地回答说："干脆给我--瓶百氏可乐！”可口可乐想都没想到它犯下这个错谋：消费者不喜欢这样搞，结果9个月赔了六千万美金。所以马上就改过來了：我们忠于原味！那么当初下这个决策的，你认为是个小职员吗？还是个小经理？听说下这个决策的是他们的销售总监，貝冇这么大的官才会犯这种错误。可口可乐当初所犯的这个错误，就是这样造成的。【案例】可口可乐犯错2：偏离核心产品可口可乐原来是专门做碳酸饮料的，现在也开始搞果汁、矿泉水这种非碳酸饮料尽管统统都是饮料，但毕竟是两个范畴。结果投资者买它的股票，开始引发忧

7、虑：这种公司能投资吗？图片：可口可乐辉煌不再？原因第一条就是决策不当。可证明可口可乐最近做了几个重大决策，在外血的批评都是失当的。真的没开过会？不会。真的没有做过谨慎的考虑？也不会。我们知道的仍然是犯错。所以说决策力很雨要。决策力就是我们在下决策的时候要知道一个重大的决策做下去，影响会非常地深远。那么做决策应该怎么做呢？决策的前奏•…鸟瞰市场【案例】美国的花旗银行，在泰国的曼谷想要关掉几个分行，想改开几个分行，那怎么办才好？冇人建议他们：你干脆飞起來看一个。他们还真的租了一架飞机飞起來，在天空上面照相、考察，飞起來

8、降落以后，再开始來研究一下，我们应该如何去做？结果真的关了几家，又重新改开了几家，事后发现他们的证明是对的。这就叫做故意把它飞起来，从空中去看一个M场，那种感觉跟坐在地面上的一个办公室里面，想法是完全不一样的。所以做决策的时候，不要常常闭门造车，走到市场上面去体会体会。在一个酒店里面，不要坐在办公室的里面去想决策。要站在你酒店的门口，看看客人，你的感觉就会不