项目计划管理流程

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1、项目计划管理流程（主责部门：工程管理部）密级:发放编号:编制:审核:批准:修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人相关部门工程管理部約长办公塔开发计划制定小组.计划委员会决策层制定顼冃里程碑.先at巧点计划评审审核帰批制定顶目总控计划＜1•目的规范公司项冃计划进度在满足产品质提下达到项目开发率。2.适用范围适用于公司项冃计点计划、项目总控分解与实施管理。3・术语和定义3.1项目计划体系3.1.1项FI里程碑节点计划）：一般是对影响最为明显或现金流影响、对用制坝目专顶计划咬目资金计划竝爭长审批I■专玖计划密执行©经理I审批管理体系，确保项冃实施量和投资控制口标的前的要

2、求，提高项目运营效讣划执行汁划协助为捲幼山划监控与预捽备宴4组织召开协调会议璇出计艺阳粮戏里甲W撮出计划调空变更申请项目里程碑布点-关键节戊.主控计划专現计划评甲审核V审批一•审审批*划管理体系，项FI关键节计划、专项计划的制定、计划变史计姒史底新发冇计划戲新发布计划计划（一级节点项1=1整体进度最为重要（如对企业管理要求影响、对客户影响、对结算影响）的节点。与关键节点计划汇总形成《项目一、二级节点计划》。3.1.2项口关键节点计划（二级节点计划）：一般是对项目整休进度影响较为明显或较为重要的节点。3.1.3项目总体控制计划：主要用于描述和清晰项目开发的全貌，协调和统一•

3、各专业工作思路，汇总项目专项计划后，在项目关键节点计划基础上深化。3.1.4项目专项计划：是对项目总体控制计划的细化，主要为各专业/专项计划，可用于指导各部门内部及岗位级工作，各部门在关键节点计划基础上B行编制。4•职责4.1工程管理部4.1.1组织制定项口一、二级节点计划及项口总控计划；4.1.2控制项H关键节点计划，管理项H总控计划、临督项H专项计划；4.1.3针对计划延课预警，组织提出解决方案；4.2计划委员会4.2.1评审《项日一、二级点计划》、《项1=1总控计划》。4.3开发计划制定小组4.3.1负责制定《项II里程碑、关键节点计划》、《项II总控计划》。4.4

4、董办4.4.1项口开发计划的跟踪与总结。4.项目计划体系管理5.1项目里程碑节点计划和各专项计划编制5.1.1公司获取土地项口后，工程总监依据土地信息、项目可行性研究报告、项目建议书等资料，根据公司经营目标并结合公司管理层针对此项目的具体耍求，组织开发计划制定小组在5个工作口内编制项II里程碑节点计划，由计划委员会评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性，评审通过后由工程管理部报执行总经理、总经理、董事长审批。5.1.2项口里程碑节点计划审批下发后5个工作FI内，工程总监组织开发计划依据制定小组编制项目关键节点计划，由计划委员会评审，评审通过后rf

5、l工程管理部报执行总经理审批。5.1.31程管理部将审批后的项目里程碑节点计划及项目关键节点计划汇总成《项目一、二级节点计划》，报执行总经理审批。5.1.4审批通过后的《项忖一、二级节点计划》由董办备案下发各部门，作为项目计划的控制依据，工程总监组织开发计划制定小组编制项目总控计划。5.2项目总控计划的制定5.2.1项口总控计划以里程碑节点计划为基本椎架，对相关工作任务的逻辑关系、输入输出、阶段关键成果、阶段决策会议进行描述，重点在于协调公司产品开发线下的各个专业部门対项目开发的配合与协调。5.2.2工程总监组织开发计划制定小组编辑项目总控计划，由计划委员会进行评审，评审

6、应着重计划的进度、协调及其与公司经营口标的统一。5.2.3项hl总控计划作为项hl开发运作的纲领指导，经评审、审批通过后的《项目总体控制计划》由董事长办公室发布，作为各部门编制专项计划的依据。5.3专项工作计划的制定5.3.1公司各部门以项口总控计划为依据对本部门与项目相关的工作任务进行细化分解，编制各专项工作计划，如设计专项工作计划、招标采购专项工作计划、开发报建工作计划等。5.3.2各类专项计划编制之初可以是控制性、指导性计划，过程之屮进行细化调整。5.3.3各专项计划按《组织权责手册》规定经相关部门及领导审核审批后，由董办备案并发布。5.3.4各专项工作计划具有不同

7、的编制依据、时机及责任部门，项目专项工作计划编制、审批的具体要求参“见附件一：《项目计划编制、审核、批准作业表》。”5.4项目开发计划的实施与监控5.4.1项口总控计划是项目开发工作的核心表述，各部门在编制本部门月度工作计划时，应当将项目总控计划屮相关的计划（任务）工作纳入并严格执行。5.4.2执行总经理每周召集项目工作会议，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，使项目总控计划和各专项计划协调一•致，并重点关注突发的、需纠偏的单项工作。5.4.3项目工作中工作计划责任具体到岗位，工作成员除完成自身工作外，还应善于跟