平衡计分卡在企业的运用实证研究

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1、平衡计分卡实施概要哈佛商学院的大学教授卡普兰（RobertKaplan）与诺朗诺顿研究所诺顿（DavidNorton）在1992年2月于《呛佛商业评论》共同发表题为《平衡计分⑺驱动绩效的量度》（BalancedScorecard）的论文，提出一套全新的企业绩效管理方法，平衡计分卡（BSC）推出立即引起企业巨大的反响，在2000前后这股热潮也波及到国内，作为最早研究平衡计分卡的专业咨询公司之一，盛高咨询成功帮助包括国内人型民营企业集团、军工企业、上市公司、中小民营企业等多家企业利川平衡计分卡（BSC）建立了绩效管理系统。平衡计分卡（B

2、SC）简而言之是一套评价企业的综合计分指标体系，是以信息为基础的管理工具，分析哪些是实现企业战略的关键成功因素，形成评价这些关键成功因素的指标，并不断检查审核这一过程，以绩效评价促使企业完成既定运营目标。平衡计分卡（BSC）的建立和推进包插三个系统：战略规划系统、目标与指标体系和计划和报告系统。战略模型战略目标指标财务-f-市场/客户内部运营A学习/成长目标与指标体系观点战路测量值目标措施财务目标值市场/客户内部运营学习/成长计划与报告系统对重要业务观点战略目标■目标与指标体系的建立间的原因结果关系的描述绩效评估结果的形成启动平衡计

3、分卡管理体系的关键问题在于企业与各级员工就企业的使命、愿景和目标达成共识，操作方法可以采取在企业各个层面进行沟通和培训以及通过会议、专题研讨等形式进行，在外部咨询专家组指导下，企业内部需抽调各个层曲人员组成联合工作团队，参与体系建立、数据收集与处理、试运行与调整等工作。具体实施时可以按照以下流程实丿施：1、对企业战略进行规划或梳理：简明扼耍的阐明企业的使命和愿景，根据企业的具体情况是否进行系统的战略规划还是对战略目标述行梳理即可，这个步骤是平衡计分R建立的基础，因为企业绩效考核的目标导向在于企业战略的执行。2、对战略关键成功因素进行

4、强弱相关分解：平衡计分卡指标体系山四个层次组成,评价指标体系的选择应该根拥不同行业和企业的实际情况以及按照企业制订的战略目标和远景來制定。公司高层管理者根据战略制定战略地图，并将公司战略成功的关键因素在部门进行相关分解，明确各个部门少战略相关的方面，并非所有部门都与战略关键因素相关，强相关的因素司与核心部分不可或缺的頁接责任；战略关键因素的强弱相关分析，是建立部门/岗位考核指标的基础，强相关是指实现指标核心部分不可或缺的直接责任，可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任，每个目标的强相关部门可能是一个，也可能是

5、多个，同时也并不是所有部门一定跟有与战略相关的关键因素。bsc视角关键领域办公室生产部质a里部行政部规划发展部技改建设部人力资源部财务部计划部物资供应部技术管理部经营开发部纽织部宀旦传部工会团委财务层面销售收入增长SS利润费用、成本控制WSWWWWWSWSWW投资资产运营效率SWW客户层面用户满意SS供应商满意SSSS公共关系满意SSWS内质量管理SSS部产品研发WWW运营技术创新与管理WSW层管理创新SS面信息化管理采购管理SS计划与预算管理SS生产管理SW学企业文化建设WSSSWW习与完善员工激励机制SSS成员工满童SSS长劳动

6、生产率S层学习与培训SSSWW面人力资源规划SS3、关键成功因素细化分解：在建立战略目标体系框架后，各个企业的关键成功要素和指标差异非常大，需要对指标进一步细分，这样才能对四个层次的指标在不同部门/岗位进行准确的评估。对各个关键成功因素细化分解，形成相应的指标，再结合部门职责运用各种方法等对指标进行分解;1财务2客户3内部营运4学习/成长1」销售收入增长1.2利润1.3费用、成本控制1.4投资资产运营效率2」用户满意22供应商满意2.3品牌建设24公共关系满意3」提高质垦管理水平3.2产品研发3.3技术创新3.4提高管理创新能力3.

7、5信息化管理建设3.6提高采购管理水平3.7提高预算管理水平3.8提高生产管理效率4」企业文化建设4.2完善员工激励机制4.3员工满意4.4提高劳动生产率四个层次的指标分配没有一定Z规，在咨询实务中的一般规律是总的四个层次的一级指标20个左右，其屮财务层次3-5个，客户层次3-5个，内部运作层次5-8个，学习与成长层次3-5个。在四个层次的指标进行分解是可以使用的方法和工具较多，常见的有头脑风暴法、鱼骨图法、价值树等，实务屮使用何种工具并非关键，经过专业人员的培训和模拟练习后，掌握各种方法并不难，难度在于利用这些工具屮贯彻的思路，这

8、个分解过程屮熟悉企业运作的各级管理人员的参与TF•常重要的，许多企业BSC建立效果不佳的原因就在于，企业内部人员参与程度低，实施人员闭门造车，依葫芦画瓢，指标脱离工作实际，针对性弱。通过分解后形成的指标还需要进行系统分析对指标进行修正