思科管理的秘密

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1、思科管理的秘密思科管理的秘密一、从无到有（一）思科的圣母吗利亚莱昂纳多夫妇思科的发展速度是IT工业发展史的奇迹，绝对无人口J与Z媲美。公司在创业Z初就致力于IP基础的结构，随着电脑网络的扩张，思科一直得到幸运女神的青睐，16年便发展成超越英特尔、微软和通用电器的世界最有价值的公司。1998—1999年年度销售额达121.5亿美元，成为网络连接设备的最大供应商。当前互联网上80%以上的骨干路由器是思科的产品，实际上所有的internet业务都要经过思科的系统，而月•它的地位会随着internet业务的增加而越发不可动摇。而这样的一个传奇

2、的故事就是从当年莱昂纳多的夫妻店开始的。在公司成立之初，为了推广网络路由器这样一种产品，莱昂纳多夫妇凭借着自C的口头传播在硅谷屮买了好几年的电脑，开始时生意并不景气。但随着网络的兴起，很快思科便随着收益里程碑的人跃进而一再膨胀，成为硅谷的明星企业。当年的创业公司发展成了硅谷中实力雄厚的企业。但这必然要求公司具有一个比起创业初的基本架构更为止式rfoH科学的管理团队，但这明显超出了莱昂纳多夫妇这对技术天才的能力。由此莱昂纳多夫妇在1990年完成公司公开上市后不久便离开了公司，让位于公司的继任人，两人手握着数亿美元的思科公司的股票周游列国

3、，享受生活。（二）巨人横空出世网络时空，精彩纷呈。当网络逐渐成为如空气和水分一般不可或缺的物质时，继任者们的开拓和创新使思科——这-网络的缔造者和网络应用的先行者——以不对思议的速度发展成为网络界的口无霸。第一位继任者，64岁的约翰•马格里奇是技术产业中一位大名鼎鼎的老将，1988年正式加入思科公司担任董事长兼首席执行官，直到1995年让位于现任总裁约翰•钱伯斯，留任公司主席兼公开发言人。马格里奇为人坦诚、随和、幽默。独特的人格魅力让公司的员工至今依然珍藏着口己喜欢的这位老人家的隽语。这位老将对塑造思科的文化起到了垂人的作用。随着思科

4、的进一•步发展，年营业额超过64亿美元，拥有员工11000多人，它的文化得到进一步发展。马格里奇带领下的思科正式进入与微软和英特尔并眉的顶尖IT企业，在硅谷中叱咤风云。第二位继任者，今年51岁的约翰•钱伯斯与马格里奇在气质上形成鲜明的对照。钱伯斯粘力充沛，总是笑逐颜开，典型地与马格里奇--脉相承。在钱伯斯的带领下，公司迅速并购，以高出市场许多的价格大量收购有潜力的高科技公司，使公司的科研实力不断强化。公司的价值也在这一个又一个的成功收购中股价水涨船高。钱伯斯个人也在这一过程屮获得了业界无数的殊荣，1998年被（商业周刊）评为世界十人经

5、理人，1999年被（财富）杂志评为本世纪电了商务最有影响力的25人么一。二、优势整合合作竞争，优势整合是思科取得成功的一项有力武器。思科通过不断地与其他企业展开合作，与全世界优秀的IT企业实现优势互补，共同使用各自的优势资源，开发与抢占市场，这样的一种功能性合作成了思科外部不可或缺的网络化系统。它的最大着眼点是当思科公司不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过这种战友关系实现彼此间的资源共亨，互相弥补资源的不足，以避免各种沉没成木的产生，降低开支与固定成本的投入，实现开源节流，把钱用到刀刃上。另一•方而，这种

6、跨公司的联盟能节约企业在不必要方面的投入，提高“钱生钱”的能力。同时，对于从事IT经营的企业来说，今天的竞争不断的加速，其竞争中的制胜武器远远不仅是成本、质量和资源状况，更重要的足它能在快速的节奏中具有多人的创新能力。这既包括产品的创新，也包括市场的创新能力，它比降低成本的单纯优势显得更有意义。思科与IBM、MOTOROLA、HP、ACER的合作正是这方而的典范。（一）盟军思科是硅谷一家以兼并出名的公司，从1993年第一次购并至今已经进行了超过53宗购并，也由此冇人把思科比喻成信息产业界的怪兽，尽管这只怪兽大多数人总认为是善良的。但正

7、如大卫•康纳尔所说，认真关注思科的研究者都非估淸楚，恩科的爆炸式增长与他善于在硅谷内外寻找盟友，从而获得支持，最终成为众望所归的行业领袖是分不开的。思科在建立各种战略伙伴关系与其他新型合作伙伴关系的过程中，思科与其盟友的市场份额与利润也随之飙升，以这支思科大旗为军旗的大军所向披靡，以至于甚至引发垄断Z嫌疑，也由此引发了1999美国政府对思科有关垄断的秘密调杳，这一调查一直持续到1999年6月才以思科的无罪而结束。而思科的所谓新型合作化关系，以及他的战略性同盟在美国联邦政府调查过后，它的成功与巨大影响成了硅谷纷纷仿效的典范。（二）伙伴模

8、式思科这种并非垄断，但具冇与垄断和媲美的影响力的新型伙伴关系其实包括四种形式:（1）为购并做准备的合作伙伴关系；（2）渠道式合作——利用盟友的销售渠道；（3）产詁与服务捆绑式合作；（4）战略性合作。思科通过这四种模式互相