【精品】国企集团管控攻防战

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1、国企集团管控攻防战2012年03月13日16:18诸多控股集团的实力正空前增强，其对子公司的命令已如臂使指，但这只是开始，在可见的未来，其对下属子公司的管控能力仍会进一步加大文II上海国资记者王铮体系庞杂、包袱沉重的诸多上海大型国企急切希望自身变得精巧和锐利，以求能适应多变的经济环境，赢得更多的竞争优势。近年来，市场亦见上海国企不断调整和进步，管控手段已日趋多样和成熟。更为显眼的是，诸多控股集团的实力正空前增强，其对子公司的命令已如臂使指，早已不复多年前行政性公司翻牌时的尴尬和怯懦。但这只是开始，在可见的未来，诸多国企控股集团

2、对下属子公司的管控能力仍会进一步加大。这缘于多方面因素，一是市场竞争的态势，使集团子公司单兵作战越发艰难，必须依靠大集团捆绑实力，二是大型跨国公司的管理经验对国企影响正H益加大。正如华谊集团总裁刘训峰曾对《上海国资》所述，“现在跨国公司和央企都在走集团化管控道路，由集团决策，集中调配资源。上海国企当认同更优秀的文化。”据介绍，上海国企的管控改革阶段大致可分为两个阶段，从1992年到2003年,上海国资国企进行局部改制，这是企业集团从行政机关向市场主体转型的准备期。该时期的重点是企业集团推动所属企业,即名义上的子公司进行改革重组

3、,但集团本身的管控尚未提上议事日程。2003年后，上海国资国企改革的特点是依法建立国有资产出资人制度。从2008年开始，企业集团基本完成了授权范围内的行业整合,于是,加强集团管控也由此成为企业改革重点。“大型集团企业的组织形态越来越分散,但管理日趋集约化。”诸多市场专家表示。集团管控来势正凶。利弊互现不能否认的是，集团集权有利亦有弊，并不能一概而论。正如诸多管控专家所说，“资金和权力一下集中起来，当然可以让集团做更多想做的事情，但同样存在风险。”“例如资金管控，有的比较鼓励集团对上市公司做资金管控。但有的则不太建议集团公司对下

4、属公司资金管控，因为可能存在大股东侵犯股东利益的风险所以很难说哪利嚐理更好。"北京九恒星科技股份有限公司董事长解洪波对《上海国资》表示。他认为，以资金管理为例，企业会存有3种管理模式，一是集权,一是分散，一是两种模式札I结合。“集权的好处是，资金量会迅速集中到集团，集团可以做很多事情，但同样也有风险。”解洪波表示。他解释，以往融资的时候,可能下属各个企业各显神通，但资金集中管控后，下属企业已再无能力和当地商业银行沟通，“这种情况在资金富余的大环境下不存在问题,一旦资金紧张集团总部能否保证资金的所有需求？这其实是很难说的。换句话

5、说,资金集中度并不是越高越好。”他的态度是，对于集团公司来说，资金集中管控如果低于60%则不如不做，因为管控效益出不来，但是高于85%以上的时候可能则会产生相应的副作用。显然，各集团企业似乎应掌握适度的分寸。但据《上海国资》了解，国企更倾向于高比例集中管控，这有其历史背景。当年，大多数国企集团组建吋，是由几百个不同行业不同种类的企业组成，往往多头开户，资金使用分散。“有些央企集团内的账户多达2万个，资金的分散程度非常大。尽管财务报表很好看，但却很难办事。”多数国企负责人表示。这样造成的结果是,集团的信息质量不高、信息极度不对称

6、。“信息质量没法满足集团企业对资金管控的需求，缺乏资金监控机制。”另外的后果是，资金常得不到有效配比，“比如在一个时间段内A单位有钱存银行,B单位没钱找银行贷款，站在A和B的角度都是正常的,站在集团的角度就会造成三高，财务费高,存款高，贷款高。可能一年的利润基本上是给银行付利息。”上述负责人表示。如是种种，让国企集团倾向于集权式管控方法。再加上，近年多变的经济环境和政策环境让单个企业已无法有效抵御风险。“作为企业在现在的环境中，必须有稳定和整合中下游关系的能力，而这种能力只有集团才能实现，单一的子企业无法承担。”华谊集团总裁刘

7、训峰不止一次地表示。他认为,集团集屮权力将有效帮助下属企业快速、准确判断市场，并能果断决策。华谊集团目前已明确“集中、集聚、集约、集权”的管控原则，并提出“一个华谊，全国业务”的策略，与其类似，上药集团亦实施集中釆购、集中营销、集中资金，统一投资、审批担保、信贷监控等流程。并在财务、法务和审计方面对子公司实施垂直管理。集权管控看来大势已定。问题是，如何平衡集团与子公司利益？子公司又怎么认可集团的做法？定位母子关系平衡母子关系对于国企来说并不容易,这亦有其历史渊源。大多数国企从行政性公司的翻牌成为如今的集团。翻牌带来的问题是，众

8、多子公司未必承认集团的控股管理地位。刘训峰亦认为，“从行政性公司转到集团是存在争议的，如果一个集团没有对各个子企业创造价值，没有产生协同效应，那么这个集团就没有存在的意义”。更遑论采取集权式管理了。华谊集团对母子关系的定位是，集团是决策中心，二级公司为利润中心，三级公司则是成