【精品】项目管理的扬弃

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1、项目管理的扬弃作为一个年轻有为的项目经理，我当然希望手头项目一举成功。于是我做了一整套的项目计划，梦想着能完美交付给客户。起初一切都看起来顺风顺水，但是我只猜中了开始，没有猜中结局。在这惨痛的项目过程中，我想说的是，相对于项口执行本身，项目推广和规划花费了我更多的精力。我天真地认为，只要需求分析师做好口常工作，项目自然会正常运转。然而现实是残酷的，项目失败了，我也被客户抛弃。大多数经理人都把项目管理奉为圭臬，实际上它的鼻祖美国人把吃饭睡觉之类的爭也当作一个流程照章办事，不能省略步骤，也不可调整顺序。虽说西方思想并不机械死板，在项bl管理上美国人反而没有中国人机动灵活。为什么？因为他们

2、把所有事都量化为步骤后，虽然理清了头绪，却看不见打结的地方。不是根据事情本身计划流程而是先将事件套上固定流程。项目管理的谋区解决项H管理问题先要看到项H考察工作、项H管理和项H控制到底存在什么问题。视觉盲区在项目考察阶段，视觉的主观性让人容易忽略了价值产生和流动的关键影响，持久的资产价值最初很难定义，在项日牛命期中也不断变化，并且比合同或客户关系要求的更多。这会导致无效率的流稈和返工，从而很容易对价值流造成损害。你在右图里看到什么？有人看到一个爱斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一个印第安酋长的侧面头像。这幅图是视角不同的一个例证，图案并不是非此即彼，而是模棱两可。而无论你看到什么图

3、案，总有先入为主的影响。现在的项li经理人大多被引入一条项目还原论而不是整体论的道路，更多关注工作分解而不是价值流和价值创造;更多的“全而计划”而不是“全心全意”；更多的衡量指标而不是自我调节。当然所有的项目都需要保持流动、创造价值、避免苦役以及绩效良好。我们似乎更关注第一印象，分解、计划、衡量，而另一面被忽略了。扩展视野并没有帮助，人视野上天生的狭隘是山心理决定的，无论我们认为自己看得多全面，其实一次最多也只是看到一半而已。我们可以学着改换视角，把从前的肯定变成肯定有其他可能，只有我们学会忘却，真实图景才会显现。所以，对组织、规则、控制这些典型方面的过分关注会导致绩效下降，我们也许

4、可以管理得更少而做得更好。项目经理只关注对成果的管理，就会走入死路。管理的是人而非项目在项目管理阶段，项目经理常犯纸卜.谈兵的错谋：他仿佛处在真空世界中述行控制工作，既缺乏对管理对象的实际了解和操作实践，也无法看到什么是实际需求。一切都按照计划管理，没有随时修正的过程，看来完美无缺，实质上只是空洞一-片。其实与让划相比，在项目的执行过程中，组织最关键。将人员如何有机地组织关联比机械地分配任务更重要。而每一个涉及的人在执行工作的时候，本人也在做着计划。在过去三年，Google进行了一•个叫做“代码之夏”的项目，他们让大学里的软件开发者在开放源码项目中结对工作。如果学生成功完成为其程序设

5、定的「

6、标，可以得到儿千美元。结果一个夏夭后,代码的通过率超过了80%,这意味着超过700名学牛的工作满足了导师和项目的需求。但他们完成这一结果没有依靠任何管理上的任务计划。一个夏夭，平均每个学生生产了4000行代码，有人写了20000行之多。这意味着学生们是正式雇用的程序员“平均”效率的5到40倍。提醒大家，这些代码是山远离他们导师3个时区之外、互相从没机会见而的学生写出來的。Google的经理认为这确实值得思考，也让他反思究竟什么是一个有效率的开发者，是否应该对进行项目的参与人员提岀要求？提出什么样的要求？可以做甩手掌柜么？他意识到按计划管理的选择需要大量潜在的信任管理，虽然信任

7、还只是计划管理的有益替补，但是按计划管理完全忽略了人的因素。“恒定控制”陷入僵局而在控制过程中，一叶障目的经理设定了一个“恒定控制”的模式。理论上我们知道工作应该如何开展，而实际上我们都是在黑暗中摸索前行o预先订立绩效标准会让项目工作走入死胡同。众所周知，在科学实验的每个步骤中,不论是成功还是失败都算一种进展。订立的项ri计划只是一个暂时性的参考而不是蓝图，是为了指导价值的创造，而不是为了减少绩效。毕竞项目不是积木，不可能简单地定向组装。不妨川科学实验的方法看待项目迹程，尝试每走-步有一步的收获。有效的项目管控项目失败是痛苦的，同吋也是可贵的经验。仅仅把项目规划做好并不够，也要在项目

8、执行上精益求精。只是阶段性的参与或者只是做表而的管理，是不够的。作为项目经理，要知道现在发生了什么，有什么问题，以及在问题发现之前解决掉它。项目执行力才是避免项目失败的关键。道理很简单，要么成功要么失败。•将一个人项目拆分成多个小项「I,每个小项目以3个月为一个周期运作：现在已经很少有项目按照一个时间表来运作一个很长的周期。一般项目时间过半以后，就会出现大量问题导致项目无法按时完成。因为项目经理在前期没有发现问题，或者发现了问题但没有引起足够的重视，想当然