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1、“有三样东西：牛，鸡和草，哪两样应该算作一类?典型的亚洲人的回答是牛和草在一个分组中，因为它们是一个系统,一起工作，互相支持；而西方人的回答则是牛和鸡是一个分类，因为它们都是餐桌上的食物,都是你要吃的东西。这种不同的观点农明了血和系统概念的很人不同，这种不同是我们都看得到的。"regPatton教授作为交流和领导力方面的研究人员,我经常在亚太地区往来。也有人会问我东亚地区的商业领袖和美国地区的商业领袖在商务沟通方而的真正不同在于哪里？在交流方式上每个国家都有不同,基于人所在的功能性岗位的不同也有不同，但是交流的口的和过程都是相同的。沟通是建立在文化的基础之上，
2、沟通的建立具冇彖征意义。如果想要更好地交流,就需要对社会规范和教冇有一定了解。要使沟通更冇效，不仅自身的沟通能力要较好,更需要理解别人的观点和意见，以及了解别人更倾向于怎样的沟通方式。所以人们在沟通上确实有不同，上下文不同，有语言的不同，也有身体语言表达的不同。很重要的一点是你耍知己知彼。如呆你希望沟通变得更冇效，如果你想要说服别人、影响别人，如果你想要建立合作关系，那么你需要冇很强的文化智能,需要和沟通对象有共感,并且需要关心的不是他们说了些什么，而是这些话背后的意思。所以在沟通的方法T奇百怪，但是沟通的核心和过程是相同的,我想任何人都可以在跨文化的，或是跨
3、部门或跨组织的交流中做得非常好。说到东亚各国的人之间交流起來会不会比亚洲人和西方人的交流更简单这个问题。我的看法是地区之间会有历史性和文化性的差并，尤其是在儿千年前就形成的沟通方式以及人的思维方式一上。所以说在亚洲更偏向于系统性的互动的说法确实是对的。历史上有一个经典的案例,有三样东西：牛，鸡和草，哪两样应该算作一类?典型的亚洲人的冋答是牛和草在一个分组中，因为它们是一个系统，一起工作，互相支持；而西方人的回答则是牛和鸡是一个分类，因为它们都是餐桌上的食物,都是你要吃的东西。这种不同的观点表明了仝体和系统概念的很大不同，这种不同是我们都看得到的。有关中美商务人
4、员谈判立场我们会看到全球出现越来越多国际直务竝，其屮很重要的一个部分就是屮美Z间的交流。文化上的分歧可能会导致来自屮国和美国的人的交流并不像他们想象中那么顺利,尤其是在开展一个新项FI的时候。外界的印象中美国人可能更注重细节；而中国人，更注重大局的规划,这可能产生一些不必要的误解。其实任何新公司启动、任何团队的建立初始吋期都会有误解的可能。这不仅存在于两个不同的文化圈中,也存在于公司的不同部门Z间，例如财务部门和营销部门的融合、总公司和了公司的协调等。这种现象十分普遍，是存在了许多年的问题。解决的办法是用领导能力去管理团队。很多时候问题在于，团队的领袖把团队召
5、集起來，然后把重点放在技虫和怎样完成任务上，这实际上是一条错谋的途径。我们真正盂蔓做的首先是建立团队。何为建立，就是首先建立我们理解上的共同，建立团队成员彼此间的友谊，首先做到喜欢彼此，这是前期应该预先投资的事情。我们知道很多合资公司的失败,很多团队项目的失败其实是不必要的，是可以避免的。这些项目的失败，归根结底在于失败的领导,他们没有做这些前期投资，没有把团队联系到一起，我们需要统一冃标,统一对外的认知。所以我认为屮国和美国合作的团队有很多机会成功，也有很大可能失败，这都取决于团队的领导。即使是屮国国内两大企业的合作也会存在相同的问题。要形成一个有力的团队，
6、先从交流开始，团队中的个人技术，成员Z间互和的理解，理解每个人的意思，了解我们怎样把能力集中在一起形成协同作用。而这些工作都來源于前期的交流和互动，这是不可缺少也是不可省略的环节。很多团丛领袖不愿意花时间在这个前期准备工作上，因为他们觉得自己的公司冇能力去完成一个项目,但是显然，就是这些简单的前期的互动恰恰能明显地增加项目成功的机会。如何管理你的老板?我也经常听到一些跄国公司的中国本地团队领袖，尤其是那些中国土生土长的经理抱怨他们很难让总公司的人接受本地的专业知识,总部领导并不在意他们所说的。他们想知道怎样才能使美国的总公司能够听听中国本土经理的意见。这是一个
7、I•分重要的问题。口前在上海，有五千甚至一万名经理，每天坐在办公桌前浪费时间，因为他们不知道怎样说服他们的老板接受他们的意见。同样的情况也发生在美国，日本，韩国，乃至全世界各地。这里的现象是这些当地经理不能让他们的老板信服。这是一个很基础的问题，这牵涉到你如何管理你的老板。很多管理人员和经理人在与上层的迤通中做得不好，他们不能很好地和老板沟通。一个经理有一个好点子，他很欣赏这个想法，信任它，推广它，但他们脑子里没有一个更大的公司的战略图形。如杲要有效地和老板沟通，这些经理需要停卜•脚步，不单单注重自己的观点，更应该注重老板和组织对这个问题的看法。他们需要退一步
8、，从战略的角度给老板鯉清楚你捉岀的是什
