抓住财富管理的核心

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1、抓住财富管理的核心——访招商银行私人银行常务副总经理王菁私人银行这个舶来品从2007年开始引入到中国，就不断被人诟病。虽然存在着种种先犬不足，各家银行对它的热情却与日俱增。如何让私人银行变成银行业务中“色香味”俱全的招牌菜，两年多来，各行在私人银行的发展模式、客户定位、产品提供、体制搭建等方面，都作了不同的尝试。惯于引领创新潮流的招商银行在私人银行业务领域的表现是否如其在零售领域一贯的优秀?乂有哪些与众不同的策略和做法?对此，木刊记者采访了招商银行私人银行负责人王菁。率先试水：盯住利润率最高的客户当女性特有的温婉、细腻、亲和力与开拓性的银行新业务结合起来

2、时，私人银行业在中国的发展被赋予了更加不同的特质。作为国内私人银行界众多女性管理者王菁从最初的开始筹划，懵懂上路，再到现在的游刃有余，从无到有的两年多，使得她谈起招行私人银行业务就像谈口己的孩了一样，充满了感情。成立私人银行之初，王菁遇到了和其他银行一样的窘境，即不能照搬国外模式。中国的私人银行客户，大部分是第一代创业企业家，还没有进入到很迫切地需要财富传承的阶段，他们真正的烦恼在于，第二代能否把事业接起来，对于国内富裕人群“中国特色”的精准了解，使得王菁和她的团队在开展业务时可以更加有的放矢。“盯住私人银行客户的真止需求，继而为其提供最能满足他需求的，

3、个性化、私密、尊贵、一对一，且能够整合资源的服务，才是真正意义上的私人银行。”这是王菁对私人银行的理解。此时的王菁谈起私人银行时，了然于胸的口信写在脸上。可时间退冋到2007年之前，王菁不禁感慨，私人银行对于中国银行业而言，绝对是个新鲜事物。对于以零售银行起家的招商银行也不例外。虽然从2004年开始，招行就己经在做客户分层，根据客户的财富情况分出50万资产以上的金葵花客户，但经过一段时间Z后发现，高端客户对服务的满意度，反而不如一个普通的金葵花客户。“一刀切”的服务当然不会满足不同客户的需求，通过观察，王菁告诉记者，“对于1000万元资产以上的客户，他拥

4、有自己的企业，他希望私人银行的服务能够照顾到家庭和公司。同时，这类客户的融资需求也很大。”与此同时，二八定率下，这部分高端客户对银行的贡献率显然是最高的。对此，王菁提供了一组数据，招行私人银行客户数只占整体零售客户的万分Z—点二，但是对利润的贡献却是16%。外资银行进入国内之后，首先就把目标瞄准在这些客户也是基于这个原因。在这种情况下，就需要银行成立专门的机构来服务他们。而以前的那种管理模式，即分行给客户提供的服务已经支持不了他们的需求，专门为这些客户提供产品服务的、垂直的、直接由总行来管理的招行私人银行也就应运而生。在整个零售银行的大版图上，私人银行的

5、成立，有其重耍的战略意义。将市场细分到一定程度，就会发现累计所带来的长尾效应。被充分发掘的客户贡献利益的链条，应该是一个完整的链条，而不仅仅是他交给招商银行的这1000万元财富管理。看到这1000万元背后的利益供应链条，就是私人银行对于零售业务的特殊意义，而这一点在银行利润增长点乏善可陈的情况下，也在不断地扩大人们的想象空间。赚钱并不难：掀起盈利的盖头来对于发展时间较短的国内私人银行业，盈利似乎并不是他们喜欢与媒体交流的话题，因为想在短时间内盈利似乎是不太可能的事情，对此，王菁却明确地告诉记者：“私人银行赚钱并不难。”王菁告诉记者「2007年8月，招行推

6、出私人银行时，客户只有3000多人，两年后的今天增长了2.5倍左右，客户数达到了一万，资产也达到了2000亿元。”目前招行在国内建了十三四家私人银行中心，覆盖主耍的高端客户所在的城市和区域。建立私人银行屮心，成本包括这样几项，一是建立网点，私人银行小心相对支行來说，肯定要高档很多，这耍投入一些建设费用。二是耍招聘优秀的人才加盟到客户经理，这个人工成本也是非常必要的。三是给高端客户服务，要求搭建一些沟通平台也需要一定的成木。王菁透露，对比产出而言，这三块成本加起来并不足道。王菁给记者算了一笔账：“招行私人银行中心配备的人员只有120个左右。仅仅这么一百多号

7、人，支撑客户数从3000到一万多，资产也达到了2000亿元，这其中能产生多少利润，是个很容易回答的问题。私人银行业务怎么可能不赚钱呢。”谈及同业的其他银行，王菁认为赢利与否取决于发展模式的差异，招行一开始就选择了一种内生的模式而不是独立的事业部模式。王菁分析，以事业部方式开展私人银行业务，客户数增长会比较慢，资产也不会有爆发式的增长，想在短期盈利就有点困难。她认为这是发展模式的差异,并不能说私人银行业务不赚钱。招行私人银行所以能在两年多的时间内解决盈利问题，原因是有良好的内嵌模式。内嵌到分行小，王菁告诉记者，她希望所有的分支行，下到员工，上到客户经理甚至

8、行长，都是私人银行的“猎手”，凭借他们已经有的资源深入发掘。借助原有的资源，不用