让求职者无所遁形的面谈技巧

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1、让求职者无所遁形的面谈技巧面对一位位有备而来、表现无懈可击的应微者，你如何不被误导，如何才能挑选出真正合适的人才？A.订出特定的资格条件这项职务的直属主管－由监督者的角度来定义应征者应该具备什么样的工作资历、知识技能、及性格特质才能胜任。这项职务的在职者，由实际在执行这工作的人员眼中，应征者要具备哪些条件才能游刃有余？这些资格条件未必会与主管所列相同，因为主管眼中的是一个「理想」状况下的必须条件，在职者所传达的则是「实际」执行面的必须。这项职务的曾任者，或者与这项职务必须时常接触往来的人员的意见。3B.依重要程度挑出绝对必要条

2、件你必须要做的步骤就是分类及排序。比方说：将工作技能归成一类、工作经验则另成一类、人格特质又自成一类，接着再于每一类别中依其重要性排序，比如说：一定要具备上市上柜的规划经验，或者一定要具备三年以上的电子业成会经验；你当然不可能期望找到一位条件百分之百符合的人员，但是你可以设定在各类排序的前一到五项中未能符合者，基本上就不被列入考虑。这时候你很清楚的知道问题的设计重点就是在侦测及衡量这些条件中的条件。4C.设计问题并且订定评量回答的给分标准要设计问题之前，你可以先考虑题目的型态，希望是用什么样的方式来进行？分数该如何评比才能客观

3、公正？这些都必须事先制定好。5StructuredInterview通常StructuredInterview所强调的就是针对职务去设计特定的问题，基本上整个面谈过程中，与该职务相关而必须了解的部分，事先已经过前述的定义过程并设计好应该要询问的一系列问题。对于每一位求职者都必须询问同样的一套问题，以确保客观公正的比较标准。当然实际面谈时所提出的问题，可能会因为应征者的背景及现场反应的差异而稍作变化，比方说，遇到不喜欢主动说明型的应征者，对任何问题一律答以非常简短的回答，短到无从做评断，这时就必须将一道问题拆解成一道道的小子题，

4、直到你认为所有的回答都够清楚为止。6SituationalInterviewSituationalInterview主张应该将应征者放在与日后工作极为类似的环境、情境中来探测求职者的种种反应。因此它可能包括一些测验「当场撰写一份企划案」；一份投资评估报告、或者10分钟的英文简报；它也可能是设计一连串的假设性的问题，但是这些问题是日后工作中很可能会遭遇到的：例如：「为因应市场变化，公司临时决定提前新产品上市的时间，你必须在极有限的时间内如期达成任务，你将如何分配运用你的资源？采取那些行动来因应这个突发状况？」7BehaviorI

5、nterview行为面谈是自70年代以来在欧美国家非常盛行的一种面谈方式，因为它是以应征者的过去经验为基础来预测他的未来表现，每一道问题都需要应征者以过去曾经发生过的实例作说明，因此足以提供面谈者有凭有据的衡量，也是人事主管一致认为相当切实又有效的一种面谈方式。8TraditionalIntervieworInformationalInterview问题的形式比较是一般性的问题，例如：「您认为您最大的长处为何？」、「您还有哪些工作技能待加强？」；或者为了多从各方面了解求职者而提出的问题，可能与工作相关，也可能与工作不相关。例如

6、：「您是如何获得目前这份工作的？」、「您在工作之余比较常阅读哪一类的书籍？」由于每一种题目的形态都各自有其优点，也难免各有不尽理想之处，所以如果在设计题目时能够混合着交错应用，就比较能发挥截长补短的功效。9D.设计问题时该注意的技巧避免与工作无关的假设性问题对于天马行空的假设性问题，很难有一个客观的评量标准，问了之后也并不会让你更加了解应征者，因为反正是一种「如果……」的状况，应征者可以告诉你一个非常具有创意但却完全不切实的回答，根本无法达到判断其人合适与否的目的。避免提出只有一种标准答案的问题例如：「你喜欢与一群人一起工作吗

7、？」10避免提出「常见问题」如果你的问题都在应征者的预期中，他早早就准备好你想听的答案，你还是很难区别孰优孰劣。就以行为面谈而言，大家总是认为应征者必须根据他曾经面临过的真实经验来回答，既然是有凭有据，总造不了假吧？那就错了！有些脑筋动得快的求职者事先就针对可能被问及的题目准备好答案，这样事前谨慎的态度原本是值得赞许的，但是他所准备的是一个捏造的「故事」或是假借他人经验为己有，因为是虚拟的，所以可以编得引人入胜，唬得面谈者听得津津有味，觉得「那里还能找到比这位更好的人选呢？」11提问题的技巧多采取Open-endedQuest

8、ion，避免Close-endedQuestion例1：「你能够在很大的压力下工作吗？」(close-ended)除了「是」或「不是」，你大概很难多获得一些有参考价值的回答。例2：「请谈谈你曾经在饱受压力的状况下，完成一件主管交办的工作的详细经过。」类似这样询问方式的问题使得