学习从技术走向管理

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1、从技术走向管理——研发经理的领导丿J与执行力根据多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的：很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希塑下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从卜-手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不岀差错致使疲惫不堪却述不能有效达到整体目标。从一•名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项F1经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程

2、中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是极具重要的。学习框架一、案例分析（0.5）1）讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）1）为什么要从技术走向管理（背景、原因）2）技术人员的角色定位和素质模型3）管理人员的角色定位和素质模型4）技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需耍技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而更需要沟通、管理与领导技能）5）技术人员与管理人员的特质6）研发人员的特点7）角色转换过程中常见的问题分析8）角色转换的成长Z路（角色、态度、知识、技能）9）演练与问题讨论三、

3、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）1）习惯的价值与培养2）习惯与原则3）习惯之一：成果导向4）习惯Z二：综观全局5）习惯之三：聚焦重点6）习惯Z四：发挥优势7）习惯Z五：集思广益四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）1）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3）与领导沟通的重要性4）无数“革命先烈”的教训分享5）领导的沟通类型6）领导的沟通类型对沟通的影响7）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8）与领导沟通的要点9）高层领导喜欢的沟通方式10）与领导沟通的方式、方法与技巧11）与领导沟通谨慎换位思考12）向领

4、导汇报方式和工具13）汇报会上领导常问的问题分类14）为什么领导在会上总是不断追着问？15）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16）分辨领导的真正需求17）要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18）如何做个成功的下属19）研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能Z-：冃标与计划（1.0）1）目标对我们的影响2）个人目标和团队目标的关系3）如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的Id标4）研发部门和项目的目标如何分解到个人5）如何帮助下属制定工作冃标6）目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享

5、化、承诺化（PBC））7）研发项目的目标为什么不容易SMART8）为什么培训了很多次SMART研发项1=1日标还是做不到SMART9）研发工作计划的PDCA循环10）产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划Z间的关系11）研发流程与计划的关系12）研发项目计划制定的流程13）PERT.关键路径和GANNT14）为什么研发项冃计划不用PERT图15）产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16）研发计划与资源计划的管理17）资源计划指导书举例18）资源实施对开发进度的影响19）演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织

6、与分派工作（2.0）1）常见研发组织形式及优缺点2）如何对研发工作进行分解3）给研发人员分派工作的原则4）给研发人员分派工作的步骤5）给研发人员分派工作屮容易出现的问题6）研发沟通管理的内容7）沟通的目的与功能8）沟通的种类与方式9）冇效沟通的障碍/约哈里窗10）面对面沟通避免的小动作11）如何给其它部门分派研发工作12）研发执行力缺失的原因分析13）研发管理人员在分派工作屮容易存在的问题、原因和克服14）给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途15）目标共享与任务分配（口标的共享化、口标的承诺化、F1标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟

7、踪与控制、结果反馈）16）给研发技术人员空间（猴了管理、授权的五个原则、共享与参与管理）1刀活动演练30分钟：扑克游戏一一上中下三层互动（体验：管理对人与对事,三层角色定位，口标下达，控制与跟踪，愿景与冃标共享，结果反馈等）18）案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理?19）案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？20）案例研讨：任务下达后完成