好管理,你不敢学

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1、组织犹如一间空房子，权力空间有限，管理者权力多一点，被管理者权力就会少一点。冇为而治与无为而治，其实就是两者Z间的一场权力博弈。关键在于。在你假设的前提下，你的管理方式能否开岀希望的果实。好管理，你不敢学福特曾冇句名言，“我们屣的堆一双于怎么来了一个人。”言外之意，工业企业不仅不考虑个休作为人的需求，并且假设大多数人天牛会偷懒，才有了管理者竭尽所能控制、监督被管理者。但任何一个组织都存在着A与B两面管理，A面假设人是天生偷懒的，管理者必须使用规章以及绩效考核约束他们，也就是"有为而治”；相反，B而则是假设任何人哪怕十恶不赦的歹徒，也有善良勤劳、积极主动工作的一面，伤〈让下属成为英

2、雄，你就是英雄中的英雄。批注［tl］：姜承刚博士点评：礼治君子，法治小人，无为而治治圣人。因此，［一个企业组织究竞“有为而治”还是“无为而治”，本质上來口我们对于被管理者的人性假设：假设人天生偷懒，就会“有为而治”越來越严厉；假设人性善良，就会“无为而治”，自山发挥聪明才科。'绩效从哪里來？虽然工业时代“有为而治”命令式管理已经成为历史，但是，许多人并不相信“无为而治”能够带来组织绩效，英至有人担心没有了控制与监督，人天牛偷懒的一•而会被无限放大。那么，一个企业“无为而治”，能够带来组织绩效吗？特别值得注意的一点是，海底捞没有绩效考核，但却创造出了令人羡慕的组织高绩效，这本身就是

3、令人匪夷所思的事情。那么，它是怎样做到的？我们忽略了一个事实：海底捞是一家非制造型的服务类企业，它的员工与员工Z间，并不存在上下道工序间无缝衔接，换言之，它的员工堆与顾客打交道，而不是与员工打交道。这时候，条条框框反而成为了累赘。譬如，服务员看着家长边涮火锅边喂孩子忙不过來，就主动帮他们喂孩子，这种事情，只有在不设绩效的组织中才会发生；因为没有哪一家企业会将服务员帮忙喂孩子，写进组织绩效考核的条款规章中。组织不设条条框框的限制，反而给员工主动性昭出了创造空间。工基于良知的“自管理”发挥到了极致。因此，I只能仃一种解释：没有了绩效考核的约束与限制，反而讣海底捞员批注U2J:姜承刚博

4、士点评:只有让员工少心彻底解放，走向市场才有无限能量！我们也可以这样来理解：每一个个体身上都蕴含着两种力量，一种是来自他人强迫式命令的“他管理S另一种是个人自觉自发的“口管理”。前者是工业时代体力劳动者的管理法宋，后者是服务时代个体决定组织成就的管理逻辑。我们Z所以期待着个体价值的凸现，并不是出于解放人件的人道主义精神，而是顾客的服务时代，发生了180度的大转弯，顾客满意度决泄了企业效益。只有直接与顾客打交道的服务员，才知道怎样做才会令顾客满意。企业管理逻辑也被彻底颠覆：员工独立自主空间越人，顾客的满意度就会越高。相比Z下，典型工业时代的制造型企业组织，都是流水线式的流程型企业。

5、事实上，长期以来，工业组织强制性地压迫员工个体的服从，是一个不争的事实。山于工业组织存在着上一道与卜一道工序无缝衔接，个体只需要服从并按部就班地工作就足够了，个体甚至连无私奉献都成为了多余。这也直接导致了“组织压迫个体冇理”的管理命题。所以美国社会学家威廉・H•怀特才会得出•一个令人惊异的结论：纽织才是一切，而个体什么都不是。组织绩效好像方方正正的棋盘，个体按部就班而不得越雷池半步，但在真实的企业组织管理中，顾客很少按照企业绩效事先设宜的方式行动。山此，组织绩效考核的狭隘性可见一斑。《麦当劳梦魇一社会的麦当劳化》作为一本美国畅销书，深刻批判了麦当劳非人性化的可复制性、标准化以及流

6、水线的商业模式带给整个社会的危害。匮当劳员工成了流水线上的冬件，氏期枯燥的工作对人们产4:异化作用，人们被迫批注［＜3］：姜承刚博士点评:这是-种试图把人当成机器的模式，任何一个人变成机器的社会体系和管理体系瑕终是失败的，因为人永远做不到机器，人永远不是机器，所以这个东西的出发点是有问题的。压抑自己的情感和人性。I这让人想起了卓别林演的电影《摩登时代》，里而的主人公因为长期在流水线上工作导致粘神失常。曾经发生的富士康员工连环跳事件，其实就是非人性化在现实中酿成的悲剧。作者在书中警示我们，麦当劳化的过度发展，势必会造成这样的非人性化的理性枇界，屈服于社会机器对效率的追逐。我们在追求

7、幸福生活的过程屮，不能仅仅关注物质财富的积累和生产效率的提窩，更应该时刻关注人的价值和尊严。因此，对于社会麦当劳化，我们需要保持警惕。事实上，麦当劳化的不恰当之处，在于它将工业组织管理模式带入了非工业的服务业。我们知道，作为工业企业员工，与机器打交道而看不见顾客，而服务业则恰好相反，员工是与顾幺打交道，而不是与机器。当我们与机器打交道时，情感、人性等词语显得多余;当我们与顾客打交道时，标准化的绩效数字就成为了冷冰冰的面孔。这时候，服务业的“无为而治”就开始登场了：既然我们无法规定