复制-EMBA-策略管理的新思维

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1、策略管理的新思维/台大国际企业系教授汤明哲主讲为什么传统的策略管理思维，例如五力分析、SWOT有其窒碍难行的地方？新的策略管理典范，强调的是核心能力、策略创新和知识管理……我们首先回顾一下企业竞争的历史。五O年代是一个以制造为主的产业，谁能做，谁就赚钱；六O年代发展到以成本为主的产业，「会做」已经不够，成本必须史低；七O年代进入到讲究品质的年代；八O年代则除了会做、成本低、高品质，同吋还要速度快；九O年代演变到以能力为主的竞争；现在进入二OOO年知识管理的时代，强调的是程序组织的观念。这样的演变，让许多策略管理的典范，例如

2、SWOT分析、BCG分析、五力分析与关键成功因素等，在今天都不那么管用。新的策略管理典范强调的是核心能力、策略创新、知识管理与电子商务。什么是核心能力？核心能力就是一条共通的线，贯穿企业不同事业部门，讣企业具备竟争力。有些企业强调自己有八大竞争能力、五大核心技能，这绝对不可能。举个例子，林口长庚医院地下室有一家比萨店，它卖披萨、牛舌饼、烧饼等，什么是它的核心竞争能力？面食的烘焙；生产便利贴的3M,它的核心能力是什么呢？就是接合技术，让不同的材质、材料，一层加一层；台湾的笔记型计算机排名前三名分别是广达、仁宝与英业达。分析这

3、三家的总经理都是来自仁宝母公司金宝公司，为什么？因为金宝是生产计算器的，擅长小零件，这就是核心能力。另外，电动打字机被打印机取代，应该怎么转型？它应该做打印机，还是与机电有关的产品？从SWOT分析来看，它的优势在机电，但是发展打印机又显得比较有机会。结果有的朝打印机发展，死得很惨;有的朝刮胡刀生产，很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略，观念上完全不同。企业为什么需要策略？策略就是定位与羞异化。产品没有差异化就只能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何建立与运用核心能力，达到产品差杲化与定

4、位的目标，就是策略。策略创新则是，你能不能重新界足游戏规则，建立新的商业模式、新的做法，在产业间匝新洗牌,制定新的游戏规则。举几个例子：帅奇表(Swatch)的出现，彻底改变钟表产业，大家不仅需要准确的时间，同时还要赶时髦。看竞争生态发展能力戴尔(Dell)创立了接单后生产(BTO,BuildtoOrder)模式。计算机业的存货折损率很高，任何人留存货都是不智的。但是为什么只有戴尔能做，别人不能？因为这是它的核心能力。那是什么样的能力？就是它对品质的学握。戴尔发现，在组装计算机时，只要手不要触碰到，就可以把瑕疵品减少四分之

5、一，因此，愈自动化愈好。现在，有另一个观念是竞争生态(landscape),这是从生物学来的。譬如，在阿富汗能生存的动物，到了台北市就不能生存。企业竞争和生物一样，为了生存所需发展的能力，全看周围的竞争生态。处在不同环境的动物为了生存，就会发展不同的能力。企业的商业模式必须适合这个产业所处的竞争生态。举例来说，实时财经新闻网在网络的竞争生态屮能不能生存？你觉得可能会，因为企业可以利用实时的财经新闻做投资决策。任何理性的决策者都会愿意付钱买这样的新闻，所以市场可能有这样的需求。但是我们还要分析它的竞争生态。实时财经新闻就是要

6、迅速。但是，在迅速之下，你怎么知道消息是真是假？你的记者告诉你韩国某工厂爆炸，是真还是假？如果等外电报导了你再报导，就变得不实时了。所以实吋财经新闻会有问题。另外，假设你是理性投资者，你知道韩国PVC厂爆炸，你决定要买进或卖出台塑股票，需要经过判断，所以实时财经新闻需要更多的分析。再来，新闻从哪里来？透过采访，成木太高；拷贝来的，会被告。因此，这个商业模式不会存活，因为它不符合竞争生态。Priceline.com创立了一个独特的商业模式。过去，买卖的交易模式是卖方出价，买方决定要不要买。Priceline.com打破了这项

7、成规。美国国内班机主要服务商务人士，但是每天儿乎有一半以上的座位是空的，相当于五十万个空位。Priceline.com看到了机会，于是找来一名顾客，问他要去哪？假设该顾客要到芝加哥，且愿意支付六O美元购买机票。Priceline.com于是去找联合航空，对方只愿意卖一二O美元。Priceline.com支付了一二O美元，但卖给该名顾客六O美元，它疯了吗？不，因为该顾客会昭告诸亲友，会有更多人来运用网站。下次Priceline.com集合了一百名顾客，它带着这些顾客的需求,与航空公司交涉，航空公司当然会卖。这就是典型成功的商

8、业模式。这就是策略创新。知识等于财富知识经济时代，知识等于财富。人家都说国泰人寿比台积电大，可是一九九七年六月，知识股打败资产股，台积电的市场价值超越国泰人寿。台积电什么都没有，只有厂房、土地、机器设备，一堆破铜烂铁,有的是知识。为什么知识会变成财富？我们谈的是以团体为主的知识,个人的知识不在讨论之列。