加强民主管理

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1、加强民主管理构建和谐企业济宁市中央百货有限责任公司是南京中央商场跨区域重组，与济宁市百货大楼资源整合，以实现双赢、打造可持续发展优势为战略目标，组建的一家现代化百货商店，是南京中央商场走出江苏省、跨区域发展连锁的第一站。在市政府及市商业集团总公司的大力支持和指导下，双方的合作从2004年3月初开始接洽，历经7个余月的谈判、签约、招商、甩卖、装修改造等工作，于2004年10月16日重张开幕，从此掀开了百货大楼崭新的发展篇章。一、战略重组救活企业，稳定职工队伍此次双方的战略合作重组是与我单位的改制工作同步进行的，双方的合作实现了整体产权转让，由南京中央商场对

2、大楼实施承债式整体收购，整体接收资产、债务、人员。工会组织充分发挥其桥梁和纽带作用，自始至终参与到各重大环节的全过程，做到改制政策、改制方案、资产评估、职工利益、工资发放、劳动保护等六项公开，认真落实职工代表大会民主管理制度，对改制方案、合作重组协议、职工安置方案全部提交职代会审议，最大程度的保障了职工的权益。协议约定：确保5年内企业的经营方向不变，5年内不得进行产权转让，保持原百货大楼经营层3年内基本稳定，职工收入在原有基础上有一个逐年的提高。吸收内部职工入股，进行增资组建新的企业。新公司注册资本3300万元，南京中商入股3200万元，原百货大楼职工入

3、股100万元，职工与新公司重新签订劳动合同，持续交纳养老金、医疗、失业等社会保险基金。不再续签劳动合同或解除劳动合同的，按参加工作实际工龄连续计发经济补偿金。按照双方自愿的原则，原百货大楼与新公司续签劳动合同的有938人，有64人自愿与企业解除劳动合同。经过装修改造的新百货大楼是一座外观雄伟壮丽、内饰豪华、设备一流、功能齐全、富有现代时尚感的百货商店。运营三年来,公司经营体制和经营方式发生了变革，职工队伍构成和企业管理模式、用工和分配方式都发生了深刻的变化，促使公司经济关系、劳动关系日益复杂多样，公司工会组织充分发挥工会在群众中的组织作用，协调作用，把提

4、高员工综合素质作为一项重要工作来抓，根据现代企业制度的要求，增强职工对企业改革改制的认同感，对新企业的归属感。三年来，借助南京中商的资金、技术、管理及理念的支持，坚持本土化的经营战略，企业规模逐年提升,开业当年就实现销售9千万元，较上年增长了10.8%,2005年创销售1个亿，2006年创销售1.06亿元。2007年是公司发展最好、提升最快、改革最多的一年，是济宁中央百货历史上的一个新起点，济宁中央百货工会组织在上级工会组织、公司党委、董事会的领导下，以经济效益为中心，以维护员工的合法权益，促进企业平稳快速发展为目标，不断完善职工代表大会制度，积极参与各

5、项经济工作，围绕稳定与发展，发挥工会桥梁纽带作用。2007年2月14日，组织召开了第五届工会委员会暨职工代表大会，进行了工会职代会换届选举工作，成立了新一届工会委员会、女工委员会、经审委员会，健全了工会组织。二、加强企业民主管理，推进深化机制改革07年2月20日，公司工会组织在几次深入一线调研后，协助公司着手进行机构调整，依据公司战略对人力资源进行了重新整合，全面推进三项制度改革。机构整合。公司按照精简高效的原则，将原人力资源部并入公司办公室，原企划部并入业务部，撤销商管部组建营运部。同时，下半年开始推行楼层化管理，一楼将原鞋帽商场与首饰商场合并为首饰鞋

6、帽商场，将原五楼家居商场与家电商场合并为家居家电商场。公司现下辖四部一室，7个经营部门，组织架构简洁流畅。机构整合减少了内部协调环节，提高了运行效率，使公共资源配置更趋合理。改革用工制度。一季度，按照“一岗多职、一专多能”、“正职以下变分管为实干”、“最小编制、最大效率”三项原则，定编定岗，公司工会组织职工进行民主评议，通过竞争择优上岗。后勤管理人员由原来120人压缩为100人，精简下来的人员分流到一线。根据办公会议精神，疏理内退人员，确定了干部、员工统一的内退年龄，全年办理内退人员33人，其中干部6人。同时将原收款台年轻的女同志充实到一线卖场，把年龄偏

7、大的同志特别是男同志置换到收款台，既照顾了老同志，又将优秀的人才推荐给了品牌供应商。3月1日，公司开始员工置换工作，通过协商推荐，公司置换营业人员400余名。通过员工的岗位置换、彻底激活了公司的用工机制。改革薪酬体系。“五一”以后公司召开职代会，分档确定各岗位的基础薪金。工会组织协助职工与供应商磋商签订置换协议，确保职工人人都有岗有位，确保工资收入稳中有升，从制度上保障了职工工资报酬、福利待遇的及时足额发放。通过置换，调动了员工的工作积极性，全年减少公司工资总额160余万；部室人员工资总额根据公司整体效益和技能工资确定，既照顾了工龄长的老同志又体现了同岗

8、同酬，有利于全员关注业绩、服务经营；主管以补贴的形式，中层干部以年薪形式，公司根