关键人才管理办法

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1、关键人才管理办法1、目的与适用范围为建立和完善关键人才库，有计划地合理开发关键人才的潜质，做好公司关键人才的储备与培养，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未來的健康与持续发展提供动力源泉,制定本办法。本办法适用于公司关键人才的选、用、育、留等工作。2、相关文件及术语2.1关键人才：拥有核心能力或技术与知识，帮助企业获得竞争优势，从而对企业战略实施不可或缺的人。2.2关键岗位：关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作川，与企业战略冃标的实现密切相关，承担起垂要工作责任，掌握企业发

2、展所需要的关键技能，并且在一•定时期内难以通过金业内部人员直换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。3、管理职责3.1人力资源部负责制定公司关键人才的相关政策、管理办法，组织开展关键人才的评估、盘点工作，为用人部门提供专业支持。3.2各用人部门负责参少关键人才的确定，对关键人才进行指导与培养，随吋关注关键人才的思想动态，了解他们的需求。3.3关键人才要根据要求制定个人发展计划，不断加强自我改进与提高，在公司内部发挥表率作用。4、管理内容与方法4.1原则：遵循与岗位要求相匹祀的，以内部培养为主，立足

3、长远，建立适合公司状况的关键人才管理体系。4.2.1关键人才的标准4.2.1.1具备良好的道德晶质，对公司忠诚度髙，在公司工作两年以上；4.2.1.2具冇良好的职业素养，善于沟通合作，吃苦耐劳，冇创新性思维；4.2.1.3拥有-核心能力或技能与知识，在某一领域或某些领域有所专长，且对公司发展具有关键价值和影响的员工；4.2.1.4培养成本较高或外部招聘难度较大；4.2.1.5人专或以上学历，一线工人屮技或以上学历。4.2.1.6上一年度绩效考核结果为B及以上。4.2.2关键人才的分类：4.2.2.1领导T部

4、，是指公司高级或部长级人员。4.2.2.2后备干部，是指处长级以上人员。4.2.23优秀人才，是指符合关键人才标准的一般员工，是高素质的专业人才队伍。4.2.3原则上，人力资源部每半年组织一次关键人才筛选工作。关键人才的数量控制在公司总人数的10%-15%左右。4.2.4优秀人才的确定：各部门对照关键人才标准推荐优秀人才，人力资源部纽织部长级人员、处长级人员、部分员工代表根据《关键人才素质评估表》从“知识、技能、职业素养”三人方面评分，按得分高低排序确定优秀人才。优秀人才确定后应进行公示，公示无界议的正式列

5、入关键人才库。4.3.1关键人才应尽量安排在关键在关键岗位上，当关键岗位缺员时，优先从关键人才屮选拔合适的人选。4.3.2条件许可时，给关键人才提供岗位轮换的机会，使关键人才具备一专多能。4.3.3用人部门应时刻关注关键人才的成长与稳定性，定期与关键人才交流沟通，了解其学习情况、工作或学习中遇到的困扰、个人工作绩效情况、个人发展的路径与想法等，并帮助员工进行心理疏导、排忧解难，同时提出工作期望与要求。4.3.4关键人才应该勤于思考、总结木岗位工作，每年提交一篇专业论文或工作创新、改进思路。4.4关键人才的“

6、育”4.4.1将公司培训资源向关键人才倾斜，同等条件下优先提供培训机会。关键人才按岗位类别进行划分，以岗位类别为培养方向，结合任职资格确定培训内容。结合个人意愿，也可跨内别培训发展。4.4.2对关键人才提供学习和成长的机会。有的放矢的为关键人才量身定制《个人成长计划》,对其进行有针对性的培养，培养分为：70%干中学、15%向导师学、15%培训中学。442.170%干中学：通过新的工作委派、扩展现冇工作内容、新的职务调任、工作轮换、参加短期工作项目锻炼并提高其工作能力。4A2.215%向倒是学：一般情况下，肓

7、接上级领导即是关键人才的导师，承担对关键人才的培养责任。对关键人才的培养作为中层管理人员年度考核指标z—。4.4.2315%培训中学：以知识的吸收少视野的开拓为主，公司培训资源向关键人才倾斜，保证人均培训课时数不少于15小时。关键人才自身也应主动学习新知识。4.5关键人才“留”从事业、感情、文化、制度、薪酬福利五个维度留住关键人才。4.5.1事业留人，倡导共同发展：给关键人才安排具有挑战性的工作，工作内容丰富化，提供可以预见的职业发展轨道和有前景的企业战略规划，给他们以充分展示自己的空间，以提高学习新技能的

8、机会，提高对自身发展的满意度。让关键人才感觉到在这个公司是有发展前途的，也愿意和企业共同发展。4.5.2感情留人，倡导快乐工作：部门领导应尽力将以个人为单位的工作分工转变为以团队为单位的协作性分工，营造一个宽松、合作的良性工作氛围；尊重并接纳员工不同的工作风格、处事方法。公开、毫无保留地与员工交流沟通，和员工积极分享企业发展等重大事件、决策和信息等，提高员工在组织中的主人翁意识。4.5.3文化留人，侣导公平和谐：