从蓝海战略的角度看电子商务

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1、从蓝海战略的角度看电子商务从上个世纪九十年代开始，互联网以其惊人的速度发展，已经成为人们生活、工作中必不可少的一部分。截止到2010年年底中国网民人数已达4.57亿人，普及率达到34.3%o2010年网络经济营收规模为1485.8亿元，同比增长49.9%o根据艾瑞咨询(iResearch)的预计2011年网络经济市场规模将突破2300亿元，到2013年将达到5476亿元。2010年，电子商务市场份额由09年的25.9%增至34.2%,跃居行业首位。随着电子商务市场蛋糕做得越来越大，市场的竞争压力增强。传统型企业往往采

2、取价格战等方式打压竞争对手，力争在现有的早已拥挤的市场里杀出一片天地。价格战对电商企业来讲，是罔顾商品自身成本和商家运营成本的红海战略，不能给行业带来良性发展。购买行为所致的交易体验、售后服务、使用心得，都是决定消费者是否进行二次购买及能否吸引潜在主动消费的重要因素。因而新型的电子商务模式亟待需要得到推广。企业也逐步意识到顾客既是消费者，又是获利者。多数企业都专注于在同一战略类别中提高他们的竞争力，而很少去关注其他战略类型的企业在做什么，因为从供给的观点来看，他们在那个领域没有竞争力。其实突破这种狭隘的观点，可以帮助

3、企业开创蓝海，找寻到新的市场空间，关键是要找到那些决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因索。传统的企业战略是基于竞争的红海战略。红海战略假设产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互和竞争。在红海中，企业在“最佳实践”规则下竞争，要想追求“弟异化”，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。而在如果以蓝海战略的观点，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海就是创造了新的盈利模式和规则。在红海中，产业边界是明晰和确定的，竟争规则是已知的。身处红海的企业

4、试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”O蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场

5、结构本身转变。蓝海战略的核心是“价值创新”。价值创新并不等同于价值创造：在没有创新背景下的价值的产生是规模扩张型的价值创造，价值创造提供了价值，但并不足以使企业超越市场；价值创新也不等同于技术创新和市场推广：如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。价值创新打破了竞争性战略的价值一一成本互替定律，同时追求价值最人化和成本最低化。蓝海战略遵循6项基本原则:重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织的障碍以及寓执行丁战略。那些优秀

6、的蓝海战略开创者，例如ZARA、美国西南航空等，都是基于消费者所获得的“价值”上，做大胆的加减乘除，砍掉某些价值，增加甚至凭空变出某些新赋价值。蓝海战略主要通过下述准则、方法、分析框架及工具帮助企业系统地探索和超越现有行业边界，重组并创新购买者价值因素，同时实现机会最大化和风险最小化。1、六方式分析框架：蓝海战略认为：传统竞争有6个边界假设,分别是行业边界、战略边界、客户群边界、产品与服务边界、行业的功能/情感导向边界、以及时间边界。许多企业基于这6个假设制立自身的发展战略，却因为惯性思维而陷入激烈的红海竞争中。“六

7、方式分析框架”对这6个假设提出了挑战，分析并穿越传统竞争的6大边界，从而规避竞争、开创蓝海。2、战略布局图：战略布局图用于诊断当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集屮在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。它通过图形的方式描绘出企业的战略轮廓，即企业在行业竞争各要素上投入的相对强弱，也表明了企业在行业竞争各要素上为顾客提供了多大的效用或价值。3、四步动作框架：四步动作框架帮助企业将成本降低到竞争对手之下，启发企业提升购买者的价值，驱使企业改变要素本身、使既有的竞

8、争规则变得无关紧要从而帮助公司超越现有竞争、实现价值最大化。4、剔除一减少一增加一创造坐标格：这是“四步动作框架”的辅助分析工具，是开创蓝海的关键。对应四步动作，企业在坐标格中填入所要采取的具体行动，创造出新的价值曲线。5、蓝海战略三准则：即首先，蓝海战略布局图上的价值曲线要清晰地反映出战略的重点，即企业投入的重点。其次，通过剔除、减少、增加和