中国企业在海外的人力资源管理策略探讨

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1、跨越国界后如何跨越文化?——小国企业在海外的人力资源管理策略探讨刘英萃/文在而对不同地域、不同文化的员工时，都会领教到文化差异对管理成木流失造成的各种教训。作为中国公司、一个发展中国家的公司，在致力于成为国际优秀的跨国公司进程小，将而临着弱势文化和强势文化不同形式的冲击和挑战。获得竞争中成功的关键，不仅是研发、制造出满足客户需求的产品和提供更为优质的服务，更重要的应该是通过优化的人力资源管理，让不同国籍、不同肤色、不同宗教信仰的人走到一起，为着共同的企业目标去努力。撰写本文的口的是希望通过个人的实践和思考，为小国企业走向世界的跨文化管理，提供一些探讨的线索和实践的参考。

2、企业兴起出国热随着改革开放的深入，越来越多的中国企业不再满足只在中国做大做强，而是不断寻求小国以外市场的拓展。相比于其他行业，屮国通信设备制造业走出去的步伐是稳健而卓有成效的。经过十几年的发展，以中兴、华为等为代表的通信制造企业让世界越来越感受到屮国力量的强劲。跨国3＞经营的屮国企业尽管所处的行业和经营侧重有所不同，但他们有着如下几个共同特征：第一，都是绝对的中国企业。所谓绝对的小国企业，是因为他们的原始资本构成都来口中国大陆木土。第二，都是中国木土、在各门业务领域中的佼佼者，有着一定的行业实力和影响力，具备了一定规模的经济、技术能力，并有着进一步规模扩张和长期发展需求

3、的企业。第三，都是国际化1＞战略的推行者。有的是正在探索并积极准备着向国际化迈进的企业，有的是已经大踏步走进国际竞争的企业。以上三点特征，正是木文定义的中国企业，在他们将业务触角延展至国际大舞台的同时，也经历着复杂的公司经营管理挑战。在这一•过程屮，给这些企业领导者带來的最大困惑就是跨文化人力资源管理。貝有以上特征的中国企业，参2＞与全球竞争势在必行。而即便再能干的中方领导者，文化冲突在所难免近年來，中国企业参与国际竞争的形式口益多元化，诸如公司购并、开设分公司或子公司、资本市场运作等，但归根到底，公司最终是要而临实际经营的挑战。肓目的资本投入，以为到他国开公司就是国际

4、化还远远不够，在控制住狮子和驯服狮子Z间，述有很长的路要走。各国政治、经济、法律的不同，对应的文化理念也相当复朵。单纯地推行母国文化背景下制定出来的企业管理制度，不仅行不通，述可能给企业未来发展带来风险。当我们自豪于越来越多中国企业在国际商业竞争中风声水起的74中国电信业•201002•总第110期经营Z道运营透视0peration同时，也看到众多中国企业在国际化进程中遭遇巨额亏损，甚至是惨痛失败。花了钱，就要买教训。笔者有幸在本世纪初，作为一名投身屮国通信制造企业海外扩张的中方员工，开始了中国人外派海外的工作生涯。从非洲走向欧洲，从最赤贫的国家走向最富裕的国家。在跟随

5、公司经历数年艰辛的市场拓展后，作为一名中方人力资源管理者，切身Z感，就是文化融合管理对中国企业国际化战略成功至关重耍。企业的产品再好，不了解当地文化，不可能把产品和服务传递到客户手中与心中；企业的管理制度再先进，不了解当地文化，也不可能真正为当地员工所接受、所认可，更谈不上当地员工职业的稳定性和长期发展。人力资源管理工作做到最后，大量工作和压力来门与总部人力资源管理部门的沟通与协调，暴露出来的管理问题基本集小在文化差异对屮外方员工协作造成的阻碍，进而削弱了团队整体效能。在实际管理过程中，很多中国企业最容易犯的错误就是本位主义，即常常自觉不白觉地以本国商业情况为前提去理解

6、他国市场形势，忽视了企业的管理，尤其是跨国公司的经营管理，其实也是一种文化行为，没有充分的文化学习和尊重，就无法将企业文化成功地传导到每位当地员工的工作理念中去，出现文化冲突就在所难免。融合管理是正途那么对于那些致力于成功立足国际竞争的屮国企业而言，文化融合管理就是关键。认真探索、学习当地文化学习当地文化，可以从学习语言开始。英语目而是较为普遍的企业官方用语，那么首先必须学好它。但学习英文不是仅掌握正确的发音和单词含义、说的流利就过关。一个语言的背后，蕴藏着深厚的文化积淀。IIR经理光会生硬地与员工交流工作要求和任务是远远不够的，必须花工夫深入学习每个英语单词背后的文化

7、含义。比如委婉地表达通常用什么词语和句式贴切，将公司制度从小文翻译成英文时，命令的词汇应该减少，尽量选择一些符合当地文化思维的词汇和句式表达，以帮助当地员工理解公司实际的管理意图和理念，减少文化差异下造成的谋解。因此语言学习对于每一位人力资源经理来讲，更重要的是提升对语言背后文化的认知。帮助我们学习语言、认知当地文化的最好途径是增进与当地员工而对而的口头交流。面对面的口语交流，即便外籍员工无法准确理解中方员工表达的意思，但通过肢体语言、表情等辅助信息,可以较为容易地明白表达者的实际意思，这比选择生硬、简单、沉默的邮件沟通来得更直接更生动。