“三色成本”管理

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1、“三色成木”管理“三色成本”管理2008-11-27屮宏数据库中国南车集团石家庄不辆厂是中国南车股份公司的全资子公司。历经百年蓄势发展，已成为集铁路货车检修与制造、机车车辆配件、制冷空调设备、电了衡器、机电设备制造为一体的现代化综合型大企业。其屮，铁路货车修理作为石家庄车辆厂的主营业务，占其总业务量的80%,市场占有率接近20%o近年来，石家庄年辆厂所从事的铁路货布修理行业生产能力严重过剩，致使竞争加剧，利润空间缩小。与此同时，用户技术政策变化和物价上涨，导致企业成木大幅度增加。原材料、配件、能源等价格不断上涨，也导致

2、金业产品成本不断增加。石家庄车辆厂作为老国有企业，员工虽然经过多年市场观念的潜移默化，但市场经济的成本观念还没有完全树立起來，特别是基层员工成本观念淡薄，降低成本的积极性、主动性、创造性还没有释放出来。成本管理粗放，成本控制体系不完善，企业缺少对各部门的成本监控、业绩考核评价和奖惩机制，还未使企业和员工形成一个真止的利益共同体。货车修理与货车制造区别很人，必须等待产品入厂，经过解体和分解检杏，方能确定实际检修和更换内容，有较大的不确定性。由于这种特殊性，采用标准化降低成本的方法显然行不通，因此，需耍一种新的经营理念来统

3、领员工的成本管理思想和方法。石家庄车辆厂的“三色成本管理”应运而生。其基木做法是：将成木费用按照不同的属性和影响因素的可控程度进行分类归集，划分出红、黄、蓝三色成木，形成一种直观的、形象化的成本“三色图”，并対其分别进行管理与控制。三色成本管理主要侧重于成本管理的功能，不改变成本核算模式。三色成本管理中的成本，不仅仅是指财务核算中的成本，而J1还包括各种费用。划分成本的三种颜色牛产经营总成本屮有不可控成本和可控成本之分。对于不可控成本，责任主休通过自身的行为和主观上的努力也不能改变该成本的数额。比如，牛产成本中用八指定

4、采购的原材料、配件的价格，以及按照标准要求必须更换新件所发生的成木和税金等都属于不可控成木，将其用红色来表示，称为红色成木;而可控成本又可划分成人工可控成木和其它可控成木，分别用黄色和蓝色來表示，称为黄色成本和蓝色成本。红色成本不作为控制的重点，归集起來统一进行管理;黄色成本将按照一定的增长比例提取，作为相对固定的部分与蓝色成本按比例挂钩;剩余的蓝色成木作为控制的重点，制定并采取相应的方法和措施，落实控制责任。需要明确的是，红色成本的划分是相对特定责任主体而言的，同一项成本，相对丁•不同的责任主体，因管理责任不同，所呈

5、现的红、蓝成木也不同。如自主采购的某种车辆配件所发生的费用，对公司和采购部门來说是蓝色成本，对使用车间来说，在必须更换的情况下，则是红色成本。为使不同层次的员工都能理解三色成本管理的内涵，石家庄车辆厂借助人们日常比较熟悉，乂对比鲜明的红、黄、蓝三种颜色来表示三色成本。红色表示禁止的涵义，要求单位和员工不去过多地关注红色成本;黄色表示警示的涵义，警示员工要想保持现冇收入水平或实现增长，完全取决于自身对蓝色成木控制的好与坏;蓝色表示搏击的涵义，喻示员工只有通过搏击，在降成本和金业发展中有所为，才能实现员工与企业双赢的目标。

6、通过对红、黄、蓝三色成木的划分，使不同的责任主体清楚各自能够控制的范I罚和对象，抓住矛盾的主要方面，有针对性地进行管理与控制;同时还可以有效地衡量不同责任主体Z间降低成本费用、增加经济效益的贡献程度，便于考核各责任主体的绩效。“三色成本”管理的运行休系1.做好全面预算编制预算管理是实施三色成本管理的基础和前提，只有建立健全全血预算管理体系，才能使三色成本管理推进有口的、控制有冃标、考核有基准。按照编制预算原则，重点做好成本费用预算编制。根据下一年度经营管理实际，合理制订成木费用开支的预算标准，在销售、生产、物资采购、技

7、术改造、设备、库存、费用、资金、投资和人力资源等方血建立预算管理指标体系，并实行动态管理。预算指标随着外部市场和公司经营形势的变化而调整，保证预算指标与三色成本管理指标控制的一致性，确保三色成本管理有效运行。2.做好“三色成本”指标分解落实(1)主营业务成本指标重点为货车修理成本。将各生产经营单位修车成本指标分为红、蓝，红色指标列出项目目录，蓝色成本指标山公司分解下达。单位内部自行确定的红色成木项目，由单位自行管理并消化。(2)采购成本指标。将物资、配件采购成本分为红、蓝成本指标，红色指标列出项目目录，统一管理。蓝色指

8、标由公司确定为指导性指标和指令性指标，采购成本总额为指导性指标,价格指数为指令性指标。以2005年基准价为基础，考虑市场价格趋势和企业预算承受能力,核定价格指数区间。对指导性指标进行监控，原则上指导性指标不能突破，指令性指标列为考核指标。(3)具它独立核算单位指标管理。具它经营单位及费川包干单位均实行利润指标管理。利润指标为指令性