某外资企业物流组织设计案例

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1、某外资企业物流组织设计一、现状公司原组织结构总经理生产部采购/物流技术部财务/行政部市场/销售部上海办事处深圳办事处广州办事处北京办事处南通办事处出纳会计人事研发室检验室行政原料仓库生产/计划成品仓库物流管理流程国外订单国内订单进口采购员生产主管生产计划组织生产出口发货国内发货检验/入库发货计划发货计划采购计划/实施二、存在问题计划问题工作职能：进口采购员除关注进口订单外，还负责进口原料的采购，而这些进口原料又含有满足国内订单要求的产品。生产主管除关注国内订单，还负责生产计划的编制。问题：进口采购员和生产主管各

2、自关注自己的客户，编制满足自己客户需求的发货计划，当集中到生产计划处安排生产时，就难免有互相冲突的地方。往往进口采购员因为偶有出口产品的生产计划没能得到优先安排或因各种原因不能及时满足国外客户的需求而耿耿于怀，就会在进口原料的计划安排上予以报复，从而影响国内产品生产计划的实施和国内客户的需求。同样，生产主管也会因为进口原料的不能及时到活而在生产计划上报复进口采购员。如此冤冤相报，增加了内耗，最终影响客户满意度。库存问题产成品库存：各销售处为了避免市场动荡带来的风险，保住自己的客户和市场份额，对于产品，尤其是进口

3、产品，往往随意放大销售预测。生产部门为了避免遭受销售部门的抱怨，又对每种产品设定安全库存，但安全库存过于安全。同时生产计划受制于采购和配送的实现，导致生产部门生产了大量目前市场不需要的产品，造成产成品库存积压原料库存:采购人员为防止承担责任而过量储备原料库存。结果：平均年销售额仅为2200万的公司库存总量一度达到1229万元，库存天数达到204天，几近7个月。采购问题采购计划性差，对供应商缺乏管理，采购按需进行，随要随买，多品种、小批量采购繁多，无法获得规模采购折扣。供应商也对公司的业务不感兴趣，肆意提价，进一

4、步加剧了采购成本居高不下。结果：采购成本过高运输问题采购运输和销售运输所属不同职能部门，各自独立运作。尽管运输总业务量不大，却有六家物流公司同时在服务，各家却因得到的业务份额不大，不予以重视而影响服务质量。结果：资源内耗和浪费现象严重三、原因分析物流管理各部门独立运作，各自为政，只为本部门负责，而不顾企业物流系统整体利益。四、物流管理组织重构方案物流管理组织重构设立物流（供应链）管理部门把原先生产部门管理的计划、采购、物流、原料和成品仓库划出来归属物流（供应链）部门进行一体化管理，生产部门仅负责其核心业务：生产

5、组织、设备维修和安全环保。将各办事处的仓库管理职能剥离出来，并优化为销售处，还原各销售处本来的职能，使销售人员专注于开发客户、全身心投入开拓市场的核心业务中。仓库管理和产成品运输配送由物流（供应链）部统一负责。物流管理组织结构重组总经理生产部技术部财务/行政部市场/销售部上海销售处深圳销售处北京销售处出纳会计人事研发室质量室行政安全环保生产组织设备维修物流部采购物流计划仓库物流管理新流程销售订单计划管理员发货计划生产计划采购计划生产组织入库发货