基于绩效和胜任力的员工价值评估与激励——以K公司为例

《基于绩效和胜任力的员工价值评估与激励——以K公司为例》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

1、本期专题中国人力资源开发2010年5月号总第239期基于绩效和胜任力的员工价值评估与激励——以K公司为例●周红云内容摘要本文以高新技术企业为案例，探讨基于绩效和胜任力的员工价值评估的作用、具体的评估流程及差异化的激励策略。关键词绩效胜任力员工价值K公司是一个经国家科技部认定的高新技术企业，专门从事化学新材料及新工艺的研发、生产、销售及技术服务，前身是某省化学研究院。2009年，作为该省首家改革试点单位，由事业单位改制成股份制公司。改制前，K公司对员工实行的是“岗位+绩效”定价模式，其中岗位价值主

2、要依据劳动责任的轻重、劳动技能的高低、劳动强度的大小以及劳动环境的好差等因素进行衡量，一岗一价，岗变价变，因而岗位价值相对稳定，只要职位不动，岗位价值基本不变。绩效价值则依据员工的实际业绩灵活变动，因此，对员工的激励主要依赖于绩效价值。在实施的过程中，该模式逐渐暴露出一些问题。在生产部，生产人员高度重视那些可量化的绩效，如成品一次合格率、生产计划完成率、原料损耗率等，却不愿做那些不易量化的事务，如加班加点、帮助同事等等；在研发部，一些研发人员只关注“短、平、快”的项目，不愿意潜心研究短期绩效不明

3、显，而有利于组织长远发展的项目；在销售部，绩效定价的问题于2008年严重凸现，受全球性金融危机的影响，K公司的销量大跌，销售员的薪酬急剧下降，甚至一些能力非常强的销售员也只能拿到基本的岗位薪酬。销售部86％的人员联名投诉，强烈反对现有的员工定价制度。2009年，K公司以改制为契机，对员工定价模⑧越HINA式进行了全方位的变革，以岗位分析为基础，构建了基于绩效和胜任力的两维价值评估体系。与原有模式相比，主要的差异是将岗位定价改为胜任力定价。胜任力定价不是对岗位定价的否定，而是在岗位定价的基础上，关

4、注了有利于绩效提升的个人素质，是岗位价值和素质价值的综合，在一年多的运行中，K公司“绩效+胜任力”的定价模式，实现了多重价值的平衡，受到员工的普遍欢迎。一、基于绩效和胜任力探索对员工定价1．当期价值和未来价值的平衡。绩效主要考核员工过去的表现，关注的是员工的当期价值。但有些工作，比如研发人员的工作成果往往以构思、创意、技术发明等形式出现，经济价值具有潜在性，短期内很难形成直接衡量的经济形态，片面关注绩效价值，容易诱发员工的急功近利行为。在当今时代，企业普遍处在变动的环境中，员工将来对企业能否有贡

5、献比员工过去的表现更重要。将胜任力纳入员工的价值评估体系，可以鼓励员工不断学习以提升自己的胜任力，最终使组织获取持续性竞争优势。2．可控价值和不可控价值的平衡。胜任力的本质是潜藏在员工体内的人力资本，这种资本价值的发挥完全由本人控制。而绩效的影响因素则更为复杂，除了受员工的知识、技能、主动性等内在可控的主垦△查查鎏亚垄垫!Q生墨旦量整箜2圣2塑查塑童墅因素影响之外，还受到机遇、市场环境等外界不可控因素的影响，是不可控的价值。K公司通过胜任力和绩效对员工的价值进行评估，使可控价值和不可控价值有效平

6、衡，避免了薪酬随环境变化而剧烈波动的局面。3．前因价值和后果价值的平衡。胜任力与工作绩效存在高度相关的因果关系，它可以预测员工未来的工作绩效并能区分优秀业绩者与普通业绩者。因此，通过对动机、特质、自我概念、知识和技能等素质测评，可以预期员工的行为表现以及绩效水平，两者的有效结合可以实现前因价值和后果价值的平衡。4．潜在价值和现实价值的平衡。胜任力是员工的潜在价值，高胜任力表明员工具有创造高绩效的潜质，但能否真正转化为现实生产力，还受到员工自身能动性的制约。与物质资本不同，人力资本产权具有天然属于

7、个人所有的特殊性，只有当员工积极主动地付出时，其潜在价值才能转化为现实价值。因此，除胜任力价值外，还必须考虑已变现的绩效价值，使潜在价值和现实价值得以平衡。5．有形价值和无形价值的平衡。绩效主要考核员工对组织所做出的看得见、摸得着的贡献，关注的是员工的有形价值，一般可通过客观指标进行评估。但有些工作由于没有固定的流程和模式，没有客观的工作标准，如服务人员和研发人员，很难对其绩效进行科学地评估。于是，K公司通过评价胜任力，比如服务人员的服务意识、沟通能力、责任心、主动性、关注细节，研发人员的成就动

8、机、学习能力、团队合作、创新精神等指标，来衡量员工无形的胜任力价值，实现了有形价值和无形价值的平衡。二、员工价值评估流程员工价值评估的起点和依据是岗位分析，K公司在对所有的职位进行分类的基础上，进行系统完整的岗位分析，形成工作说明书和工作规范，然后沿着绩效定价和胜任力定价两条主线对员工的价值进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两维价值加权求和，形成员工的最终价值(见图1)。1．绩效定价第一，根据工作说明书，明确员工的岗位职责，据此制定绩效计划。绩效计划主要包括绩效指标、绩效目标和绩效周期等内容