8全面薪酬的全面管理

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1、2011年8月,著名咨询公司美世（Mercer）推出《2011年全面报酬中国调研》,从雇主如度、员工角度、外部市场及成木四个角度，分析比较屮外资企业的全面报酬战略和实践。“全面报酬”，乂叫“全血薪酬”，是近年來人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具。调研报告称，企业采用全而报酬机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。但是，一方面是金业家和经理们实施全面薪酬战略，另一方面是员工对薪酬的五花八门的抱怨，甚至在网络世界里晒收入、晒福利，引起阵阵热议。调研表明，这些企业被问及是否实现上述关键冃标，仅冇10%左右的企业表示

2、其全面报酬战略“非常冇效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标；表示能够“非常有效”地増强竞争优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。面对这种落花冇意流水无情的局面，中国的企业家和经理们不能不问：为什么员工看到的收入不全面？为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？根据该报告捉到的，全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡°全面薪酬战略和实践，不仅使用物质资源（薪资、货币化福利等），而且应用精神资源（成长、平衡、关怀等）来完成付酬，从而有助于企业用最小的货币投入实现最人限度调动员工积极性的目标。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资金业对全面薪酬的定

3、义较为狭窄，人约40%中资企业将全面薪酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面薪酬。因此，中国的企业家和经理人应该认识到，全而薪酬战略和实践不止于此。它更在于重槊•企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系（见下表）。使用全面薪酬的企业的基木用人方式，必然是承诺双赢方式的，即以培养作为用人的基木理念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本。使用交易雇佣方式的企业，是不会采用全面薪酬的，因为在这种金业中，员工的价值是直接的、任务导向和成本导向的。因此，全面薪酬管理，不仅是组织与成员之间全面价值的重构，更是组织与成员之

4、间关系的全而重构。在这两方而，有效的全而薪酬管理，至少要满足以下三个要求：•让员工看到更多•让企业看到更多•计员工看到的和企业看到的一致文章开头企业家所捉出的疑问，只是“让员工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“让企业看到更多”，以更广阔的视角看待员工与企业的关系。这两者结合起来，便构成最重要的原则：让员工看到的和企业看到的是一致的。因此，在企业重构组织、重构组织为成员的关系、重构组织核心竞争能力的过程中，理解全面薪酬，构建全面薪酬，重构价值评估体系，践行全面薪酬管理，将不仅仅是一次薪酬创新，更是一次组织创新。全面价值薪酬是什么？是价值。从微观到宏观，薪酬体现

5、的价值，应包括以下三个方面：•员工的工作表现对于企业的价值•员工的岗位对于企业的价值•员工对于企业的价值员工的工作表现对于企业的价值,是基于每个员工在实际工作中表现出来的绩效水平所做出的评估。如果企业认为员工的工作表现好坏对企业绩效并无影响，则会出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”的薪酬制度。反之，如果企业认为员工绩效水平对于金业价值有直接彫响，那么就会在薪酬结构中加大绩效薪酬的比例。员工的岗位对于企业的价值，是基于员工所在岗位与企业价值链的札I关性以及员工所在岗位在人力资源市场上的稀缺性和替代性所做出的评佔。如果员工所在岗位处于企业价值链的关键点上，或者说在人力资源市场上从供给

6、方来说是稀缺的，或者/并且该岗位在人力资源市场上很难快速找到替代人选，则这类岗位対企业的价值就高，相应的员工薪酬也相对较一•

7、njo员工（人力资源）对于金业的价值，则是从企业管理理念的层而，基于企业对人力资源与金业价值实现的关系的认知所做出的评佔。如果企业真正认为（而不是口头宣讲）人力资源是企业的第一资源，人力资源是组织成功的关键，那么相对于企业的其他资源如厂房、设备、技术、品牌以及顾客等來说，対员工的关注就会被放在公司政策的第一•位，薪酬水平就相对较高。反之,如果金业认为人力资源不过是价值实现过程屮的工具之一，企业的核心竞争力并不来源于人，那么薪酬水平就会相对较低。全面薪酬首先应

8、该综合体现这三方面的价值。企业薪酬是否是全面薪酬，主要看金业的薪酬组成是否反映这三种价值。因此，管理者要想通过全面薪酬战略，实现企业与员工共同发展的管理目标，就要在以下四组关系中处理好这三种价值。多与少企业管理者应认识到，企业实施全而薪酬，哪些方而该支付多一些，哪些方而可支付少一些，这样基本的价值选择应由薪酬接受者决定。这要求此类价值评估是从员工角度进行考虑。换言Z,换位思考是全面薪酬实践的基础。员工如何评估口己的工作对于企业的价值,员工偏好中什么被认为应该多，什么被