3M管理与创新

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1、【牛津管理评论-讯】商业趋势就像时装一样神秘莫测。资产重组、企业合并、质量控制都是企业对市场规则作出的战略反应，但这一系列趋势都好比时装界的长裙和短裙，喇叭裤和老板裤一样你方唱罢我令场。对企业而言，永远不会过时的时尚是・■■…技术创新。正是因为创新，成立于1902年的明尼苏达矿业和制造公司（简称3M公司）摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。套川3M自己的说法：每人起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身

2、反光系统、牙科修复材料、输电导线oooooo要历数这67000种发明并不容易。这些发明也给3M带了回报：去年3M以超过160亿美元的营收位列财富全球500强第316位。同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成分股Z—。对于一个视创新为牛•命的企业而言，管理很人程度上意味着对人的管理。3M前任董事长兼总裁威廉・L・麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新粘神。那么在3M,创新的方法是否会受到战略计划的制约?如何在激励创新的同时有效提高效率控制成本?3M有它自己的经验。刺激创新：去掉研发部门的“条条框

3、框”（小标）春夏季的美国阳光充足万物生。坐落在美国敏尼苏达州宜府圣保罗帀的3M公司三而环湖,绿树成荫,落地玻璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊上鲜红色的座椅，座椅上是谈笑风生的人们,他们和着阳光、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。这是3M公司研发部最为常见的场景。在3M,研发人员JACKY（在美国一起吃饭的那位华裔研发人员叫?抬头是?）告诉《中国经营报》记者，“我们被赋了了人类最伟大的权力•…自由和分享的权力”。不少企业认为，创新是宏观管理的产物。然而，3M管理层意识到宏观管理的考核标准常常使

4、研发人员带着“脚镣”跳舞。3M的-•条经验是：“垠巫要的是应该知道什么时候倣松管制'，去放任具有创新的反叛精神。”不过，正如3M公司最著名的比喻“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”，经验往往来自火败的教训。谁都没冇想到，教训居然源自管理界泰斗GE前CEO杰克。韦尔奇所成功使用的“六西格玛"管理理论。1998年，3M公可的财政效益受到了全球经济动荡的严重影响，其实际销伟额和收入额与上一年和比大幅下降，到1999年底裁员4500人（大约为公司员工总数的6%）。2000年，3M公司的首位外来职业经理人麦理尼将

5、“控制成本、捉高效率”为特征的“六西格玛”战略引入3M。“六西格玛”的核心思想是追求企业完美的、近乎“零缺陷”的、高度规范化的管控流程。“流程”和“规范”在“六四格吗”里是非常重要的概念。比如，若研发的“最为规范的流程”被设定为''一周”，如果整个创新的过程超过了“―■周”，那这就叫做“管理缺陷”。为了准确定义“管理缺陷”，杰克将创新从始至终的流程体系化：创新有具体的定义、创新用数字来衡最、数字需要进行分析、之后按照数据进行改善并控制成本。于是，数以千计的3M研发人员开始被训练成为公司内部的咨询师，几乎每一

6、个研发人员最重要的任务是必须学习如何在电脑上画数据图、分析图表。曾在3M研发部工作32年，但最终于2004年离职的斯蒂芬。柏叶德说：“每做一个研发项目前，我就不得不填一个小红本，里而全部都是表格和图表，我必须从潜在的市场人小到投入生产的顾虑对研发的项目进行分析。’六西格玛，会问我们为什么不在第一时间就想出正确的点子?任何一个错误的点子都不能允许成本投入。然而，创新是一个庞大的游戏，在想出的5000个点子中只可能冇一个可以成功。这样一來，研发人员都不敢随便想了。”“六西格玛”战略的引进以节约成本为H的，这无疑

7、有助于3M的成本节约与盈利改善…其经营利润率从2001年的17%提升至了2005年的23%。然而这种利润率的增长以缩减研发经费为代价。在杰克拿管3M的第一年,3M的资本支出削减22%,从98（）丿j降至763力美元，资本支出占销售额的比例从2001年6.1%下降到2003年的3.7%。斯坦福大学工商管理学院教授查尔斯•奥赖利对《中国经营报》记者说：“如果你接管的是一个以创新为驱动的公司，很显然你减少的成本只能是研发经费，但问题是，从长远來看，这对公司是巨大的伤害。”很显然，并非世界上所有伟大公司所运用的成功

8、战略适用其他公司。创新过程屮最容易犯的错误，就是非让一群鹅在一起合唱，或让苹果树在春天结果。现任CEO巴克利决定将“六洒格玛”从研发部门松绑，并増加研发经费，目前研发投入占总营收的7%左右，另外还推崇研发人员的“自由”福利……T5原则”。3M推崇的15%原则即允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间从事个人感兴趣的工作力案，也就是干点“私活”，其涵义并不是大家每天都看着自己的表，把8小时中的1小时12分用于自