绩效考核是管理利器

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1、企业有人多的欲望，考核便有了人多的变化：从销量为王，业绩论英雄，到总量考核，把营销中心定义为利润中心；从过程考核，控制前提，到管理指标导入，费尽心血地量化最终队伍无所适从，企业一副左右都不是的无奈！追求H标完美我们是否要考虑企业口身所处的阶段与需求，依据考核的作川和弊端有所为有所不为？管理出绩效，考核是管理利器，考核能够引导队伍田绕整体营销目标作贡献。这些观念己经成为营销总监们的共识，但如何更恰当地运用考核却并非易事。很多企业在设计考核方案的过程屮，总会有一种左也不是、右也不是的感觉，反复调整，受尽折磨，弄得营销队伍无所适从，考核

2、失效。导致错谋的原因很多，其中最主要的一•条还是过于追求完美，人多数企业都希望找到i种完美的考核方案，来解决组织中的所有问题。其实任何一种考核方法都各有其利弊，各自适川于不同的企业寿命周期、竞争格局、自身能力状态和战略阶段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企业自身的需求状态，做好考核工作，使考核真正做到为组织功能提升、战略达成、绩效改进服务也并非难爭。木文努力廓清木土企业在莒销体系中考核方式的变化历程及原因，使营销管理者能知其然也知其所以然。一、财务指标的局限选择考核指标是绩效管理循环的起点，重要性不言自明。但很

3、多绩效考核的专着屮，讲到考核指标选择时都很笼统，或说指标要符合SMART原则，即具体(Specific).可衡量(Measurable)>可达到(Attainable)>有相关性(Relevant)、有时限)(Timebased),但这些只是指标的局部属性而非本质特征；或说要建立指标库或指标体系，并给出庞杂的指标选择范围，但并未告诉企业如何选择。其实，实践出真知，现实中企业遵循的原则缺什么考什么很有道理。本十•企业的营销体系是从供销科到销售科、到销售部、再到营销中心的过程中一•路发展过來的，最开始的主要功能是销售，增加销量、销售收

4、入或市场份额。这个时期在考核上充分体现了销量为王的思想，考核指标多被表达为总销量、销售额或增长率。企业在发展初期，数据论英雄，业绩看成败的观念更容易被接受，直接、简单，在甲期也有实际成效，因为大部分企业此时都是以打开山场为战略方向。围绕总量的考核，首先在一些产品寿命周期比较短的企业出现新问题。这类企业发现，为了应对帀场竞争，需要更替产品或扩展产品线，但营销队伍存在惯性，习惯于卖老产品，不愿意花力气推新产品，甚至把新产品作为老产品的促销品，导致企业的产品策略落空。为避免这种情况，一些金业执行分产品的考核，不仅考核总量，还考核重点产品

5、的销量、收入或利润，以落实重点产品上的策略目标。这是一种进步，但不能过度分解，否则无法形成产品组合策略，会降低企业在终端的竞争力。例如，某啤酒企业一直是当地啤酒行业的龙头老大,起初许多知名品牌试图进入均係羽而归,该企业对自C实施的考核方式颇为自信为每个产品均设定了最低毛利贡献指标并据此分配奖金，使得营销队伍在打价格战时颇能有理有力有节。几轮价格战后，许多企业承受不住而撤退，而该企业不仅没有出现亏损而且获得增长。但好景不氏，一个竞争对手以产品组合策略应对：培育高端产品占位获利，以低端产品为价格杀手鲸吞其市场份额，很快即取而代之。分产

6、品考核只是总量考核的一种变形，并无木质上的改进，所以也就无法解决单纯财务指标考核的根源弊端：第一，指标的达成方式不可控，企业的经营缺少稳定性。笫二，以考代管、以包代管。领导者把业绩的责任以指标的方式层层分解下去，以致在很多企业，营销体系的T部都成了任务的转包商，不研究市场、不思考策略，只知道使用奖惩制度，导致市场基础不易察觉地走向脆弱，遇到环境变化即全盘崩溃。笫三，简单的财务指标无法完整表达企业的战略H标。鉴于在总量考核中频繁出现业绩周期波动，主要始于营销队伍上半年冲量下半年省费用或压货等行为，企业开始调整考核周期。从年终算总账改

7、为半年度、季度甚至月度考核，引导营销队伍制订山场发展计划，持续提升并强化市场地位，这也在一定程度上避免了营销队伍制造数字绩效。二、过程考核的提岀从财务指标过渡到过程指标考核更冇突破性。过程指标是前提，财务指标只是结果，如果能控制前提，结果也白然可控；如果前提能持续，结杲也白然持续。在这种思路下，首先被突出的过程指标是占有终端的质量和数量，具体表达为重点终端数量、货架而积、终端占有率或铺货率等。原因冇两个：首先，终端是稀缺资源，确实重要。尤其在中国W场，第一批崛起的优秀企业儿无例外都借助了终端的力量，尤以TCL打败长虹激起了一代本土

8、营销人的终端情结，渠道为王、终端为圣，儿乎被奉为圣经。其次，受标杆影响。可口可乐、宝洁和康师傅堪称木土营销人的启蒙、导师和为习榜样，而这3家企业都考核到重点终端甚至是货架而积占有率。原因在于过度细化的指标，禁锢了营销队伍的能动性和灵活性，使企业的营